Андрей Козицын
Генеральный директор Уральской горно-металлургической компании


    В 1999 году акционеры, представляющие группу предприятий медной промышленности Урала, приняли стратегическое решение – сформировать холдинговую компанию, которая объединила бы все технологические стадии производства и переработки меди. Сейчас эта задача успешно решена. Но корпоративная структура, созданная по принципу вертикальной интеграции, охватила более широкую сферу деятельности. Здесь представлены различные отрасли металлургии и машиностроения: добыча руды, производство черных и цветных металлов, а также готового проката на их основе, изготовление кабельной продукции, выпуск узлов и агрегатов для автопромышленности. К настоящему моменту на основе консолидации собственности в УГМК объединено 20 предприятий. Общее число работающих составляет более 60 тыс. чел., что ставит компанию в ряд крупнейших промышленных структур современной России.
    Жизнь подтвердила правильность выбора, сделанного два года назад. Рыночная конъюнктура и общеэкономическая ситуация в стране в этот период не были стабильными. Тем не менее структура, которую мы создали, продемонстрировала свою устойчивость. Она позволила нам квалифицированно работать даже в неблагоприятных условиях, адекватно реагируя на любые внешние вызовы – будь то повышение стоимости услуг естественных монополий или низкий уровень мировых цен на медь. Появилась возможность не только прогнозировать вероятные потери, но и компенсировать их. Решения, которые принимаются в рамках компании, обеспечивают нормальное развитие каждого предприятия и холдинга в целом.
    О том, насколько эффективной является такая структура, можно судить по результатам производственной деятельности. Основной продукт компании – катодная медь. В 2000 году ее произведено 311 тыс. т. Итоги работы за январь – май показывают тенденцию роста на 8 – 10 %. Таким образом, в 2001 году мы должны получить не менее 330 – 335 тыс. т меди. Производство других видов продукции на предприятиях медной подотрасли – благородные металлы, соли меди, соли никеля, медные электролитические порошки – также идет с приростом к прошлогоднему уровню в среднем на 10 %.
    Черная металлургия представлена в УГМК двумя производственными комплексами. Качканарский ГОК "Ванадий" увеличивает объемы добычи на 10 – 12 % и должен произвести в текущем году 7200 тыс. т железорудного сырья с содержанием железа 62 %. Другой комплекс, включающий Серовский металлургический завод, Богословское рудоуправление, Турьинский рудник, также обеспечивает прирост продукции. Компания пришла к управлению заводом им. Серова в мае 2000 года – в тот год было получено около 400 тыс. т проката. В 2001 году сделаем в полтора раза больше: 600 тыс. т. В планах на 2002 год заложен еще более высокий ориентир – 900 тыс. т проката. На такой уровень Серовский завод пока не выходил, и это достижение тем более важно, что в отличие от прежних времен вся полученная продукция будет востребована рынком.
    С точки зрения современной экономики объемы продаж в стоимостном выражении более точно характеризуют масштабы производственной деятельности, чем привычные всем нам показатели выпуска металла в сотнях тысяч и миллионах тонн. Тем более важен этот критерий для оценки темпов роста УГМК, которая изначально ориентируется на расширение объемов переработки металлов и увеличение доли готовых изделий. В 2000 году оборот компании составил около 1 млрд. долл. В текущем году с учетом изменений в структуре УГМК и планируемого увеличения производства мы предполагали выйти на уровень 1,5 млрд. долл. Однако сейчас эта цифра может быть подвергнута сомнению из-за неожиданно низких мировых цен на медь.
    По прогнозам большинства экспертов, к середине года медь на Лондонской бирже металлов должна была котироваться на уровне 2000 долл. за тонну, а реальная цена оказалась 1600 долл. Это нельзя назвать результатом спекулятивной игры, как нельзя говорить и о серьезном просчете аналитиков. Запасы меди на ЛБМ не растут. Объемы ее предложения на рынке и сложившийся уровень потребления соответствуют прогнозным оценкам. Более того, закрылось несколько медных производств в Африке и Южной Америке, что могло только подстегнуть спрос. Однако этого не произошло. Очевидно, в мировой торговле медью наступает период, не слишком благоприятный для продавцов: потребление металла стабилизируется на весьма умеренном уровне, соответственно объемы продаж будут ограничены, ценовой рост прекратится. Это связано прежде всего с замедлением развития американской экономики, которое может продлиться достаточно долго.
    В этой ситуации в полной мере проявляется одно из основных преимуществ нашей компании. Снижение рентабельности, которое неизбежно должно произойти на горно-обогатительных комбинатах и металлургических заводах в результате ухудшения мировой конъюнктуры, теперь будет возмещаться за счет выпуска продукции с высокой добавленной стоимостью. Предприятия, которые ее производят, – ЗАО "Сибкабель", оренбургский завод "Радиатор", Шадринский автоагрегатный завод, Кировский завод ОЦМ – вошли в структуру УГМК в трудный для себя период. Но благодаря высокому экспортному потенциалу компании они получили возможность модернизировать основные фонды, существенно улучшить качество и расширить номенклатуру выпускаемых изделий. Сегодня эта продукция имеет хорошую перспективу сбыта, как на внутреннем рынке, так и за рубежом. Компания получает новый импульс к росту и при этом не отказывается от развития своей сырьевой и металлургической базы, формируя здесь мощный задел на будущее.
    Взаимодействие между компанией и ее отдельными производственными звеньями выстраивается строго через систему экономических показателей. В рамках общих задач развития холдинга определена и перспектива отдельно взятого завода, комбината. Именно так воспринимает цель своей деятельности менеджмент каждого предприятия во главе с генеральным директором. Поэтому особых проблем – вызванных, скажем, "сепаратистскими" настроениями, – внутри УГМК не возникает. На наш взгляд, процесс интеграции для данной группы предприятий завершен. Структура обрела необходимую прочность и хорошую управляемость.
    Уральская горно-металлургическая компания принадлежит к числу тех динамично развивающихся объединений в российской промышленности, которые расширяют свою деятельность путем приобретения все новых производственных объектов в различных регионах страны. Сегодня предприятия УГМК работают в Оренбургской, Курганской, Кировской, Томской, Свердловской областях, и для нас, конечно, важно поддерживать конструктивные взаимоотношения с теми, кто представляет власть на этих территориях. Политика компании проста и понятна: мы ведем свой бизнес открыто, сотрудничая с законно избранной властью, соблюдая законодательство, действующее на данной территории, уплачивая в местные бюджеты налоги. Кроме этого, компания берет на себя ответственность за то, что происходит вокруг предприятий, вкладывая немалые средства в реализацию экологических программ, поддержание объектов социальной сферы. Не было случая, чтобы УГМК не выполнила принятых обязательств. Поэтому у властей к нам нет претензий, а субъективные факторы – амбиции, недоверие – рано или поздно уходят на задний план. Так складывается в каждом регионе, куда приходит компания. Надеемся, так будет и в дальнейшем, тем более что "затормозить" интеграционные процессы на административных границах невозможно, и мы, что называется, обречены на сотрудничество.
    Перспектива дальнейшего развития компании все более зависит от уровня ее конкурентоспособности. Понятие это многофакторное, оно включает качество сырьевой базы, состояние основных фондов, уровень применяемых технологий, производительность труда и т.д. И здесь перед УГМК возникает немало сложных задач, в решении которых мы хотели бы опираться на поддержку и понимание со стороны государственной власти.
    Состояние основных производственных фондов – одна из таких проблем. На каждом предприятии острота ее ощущается по-разному. Более благополучно положение в АО "Уралэлектромедь", где степень износа оборудования не превышает 40 % – по меркам российской цветной металлургии, хороший показатель. После окончания строительства нового цеха электролиза меди мы выйдем на уровень ведущих мировых компаний. На других предприятиях, чтобы преодолеть технологическое отставание, потребуется более масштабная реконструкция. Что и в какой последовательности делать – известно. Необходимо работать над привлечением инвестиций.
    В связи с этим вновь приходится говорить о ненормальной ситуации, которая сложилась вокруг статуса УГМК (см. "Металлы Евразии", № 2, 2001 г.). Во всех странах с развитой экономикой привлечение инвестиций в промышленное производство обеспечивается через фондовый рынок. УГМК на этом рынке не присутствует, поскольку до сих пор не смогла перейти на единую акцию и начать эмиссию своих ценных бумаг. Скоро год, как в соответствии с законодательством в Министерство по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства РФ мы представили документы, необходимые для регистрации компании.
    Условия, в которых сегодня работает российская компания, как правило, хуже, чем у наших зарубежных конкурентов. Единственное, в чем мы имели преимущество, – более низкие цены на услуги естественных монополий, но сейчас оно стремительно исчезает. Тарифы на перевозку железнодорожных грузов после неоднократного повышения уже вплотную приблизились к мировому уровню. В то же время мы продолжаем нести огромный груз социальных – по сути, государственных – обязательств, чего не делает ни одна даже самая процветающая фирма в развитых странах мира.
    Нетрудно подсчитать, сколько на самом деле требуется работников, чтобы произвести тот объем продукции, на который сегодня вышла наша компания. Можно сравнить: в "Оутокумпу", где объем реализации составляет 3 млрд. долл., занято 15 тыс. человек (цифры по УГМК, напомню, – 1 млрд. долл. и более 60 тыс. человек). Известно, что делать. Но если завтра мы приведем количество персонала в соответствие с возможностями сырьевой базы и фактической потребностью производства, а заодно сократим тех, кто связан с обслуживанием социальной сферы, то что будет делать государство с этими, в одночасье ставшими "ненужными", людьми?
    Требуется время, чтобы преодолеть унаследованную от прежней эпохи структуру экономики, когда две трети трудоспособного населения работали в сфере тяжелой промышленности, создавая в том числе избыточный "металл ради металла". Мы работаем, исходя из этой реальности. Но ситуация меняется не в нашу пользу. Продолжается политика сдерживания валютного курса в условиях постоянной инфляции. В результате у нас вымывается та прибыль от продажи экспортной продукции, эквивалент которой мы должны были бы получить при обмене долларов на рубли. Дело идет к тому, что в конце года уровень рентабельности экспортных операций снизится до нуля, а это – основной источник доходов компании. Продолжают поднимать стоимость своих услуг естественные монополии. Причем это делается в крайне неудобной форме – без согласования с основными потребителями, в середине года, когда на предприятиях уже действуют утвержденные производственные и финансовые планы, приняты и выполняются колдоговора. Как объяснить трудовым коллективам, что из-за изменений в структуре затрат, образующих себестоимость, мы должны пересматривать свои обязательства? Почему государство (именно государство, поскольку оно стоит за Центробанком и отраслями-монополистами) принимает в одностороннем порядке свои решения, а отвечать за их последствия перед людьми должны работодатели?
    Конечно, у такой крупной структуры, как УГМК, еще имеются возможности для маневра. Например, чтобы снизить затраты на оплату услуг МПС, мы приняли решение сформировать собственный подвижной состав для перевозок грузов компании. Приобретаются и ремонтируются списанные вагоны, получены необходимые разрешения, разработана схема движения – с юга Урала в Свердловскую область будет доставляться медьсодержащее сырье, в обратном направлении – на Магнитку, "Мечел", "НОСТА" пойдет железорудный концентрат Качканара... Но подобные шаги уже не позволяют полностью компенсировать рост затрат. Скоро у менеджмента УГМК останется один путь: чтобы сохранить конкурентоспособность компании, ее производственный потенциал и костяк коллектива, придется, как теперь говорят, принимать непопулярные меры.
    Этот путь мы уже проходили в первой половине 1998 года, когда дважды корректировали зарплату в сторону уменьшения и сокращали численность работающих. Не хотелось бы повторять его вновь. Вот почему мы сегодня обращаемся к государству с предложением согласованных действий. Все-таки наша ответственность перед людьми – совместная.