Серафим Афонин
Председатель научно-технического совета ОМК
Президент Союза экспортеров металлопродукции России

    Объединенная металлургическая компания создавалась в условиях, когда было ликвидировано отраслевое управление и предприятия получили самостоятельность. Что это означало на практике? Каждый завод должен был сам решать свои проблемы – находить заказчиков, организовывать снабжение, добывать оборотные средства. Новые отношения тогда еще не сложились: например, финансового рынка, где можно цивилизованно получать кредиты, просто-напросто не было.
    ОМК и возникла как ответ на все накопившиеся проблемы. Базой компании стал "Металлинвестбанк", который к тому времени сконцентрировал достаточные финансовые ресурсы, имел солидную деловую репутацию и мог активно пользоваться межбанковскими кредитами, способствуя обеспечению предприятий оборотными средствами, помогая им тем самым приобретать сырье, выходить на рынки. Не случайно в состав компании вошли средние и мелкие предприятия, не имевшие возможности решать эти проблемы самостоятельно. Они объединились, сплоченные общей экономической бедой.
    На первом этапе в управлении заводами использовались многие методы и механизмы, заимствованные из прежнего опыта, когда существовала единая отраслевая структура. Приходилось заниматься решением экономических проблем заводов, разрабатывать финансовые планы, вести кредитование, закупать исходные сырьевые материалы и полуфабрикаты – руду, уголь, штрипс и т.д. Управляющая компания стала чем-то вроде производственного главка. Но вот вопрос: хуже или лучше она ведет дела, чем вел их главк? Посещая предприятия бывшего главка, который я когда-то возглавлял, – тот же Чусовской завод, я убедился, что многое сейчас делается эффективнее. У нынешних руководителей знаний не меньше, чем в прошлом у работников отрасли, они теперь имеют возможность досконально изучать мировой опыт по различным каналам информации, включая регулярные зарубежные поездки. Они более заинтересованы в конечном результате и, главное, имеют прямое отношение к собственности.
    Все это в полной мере влияет на уровень организации работы. Взять тот же Выксунский металлургический завод. Его менеджеры вместе с управляющей компанией разработали долгосрочный финансовый и производственный план и теперь сосредоточились над решением производственных задач. Об инвестициях, оборотных средствах, сбыте продукции у них голова не болит – это забота компании. Нет, заводских менеджеров не отстраняют от участия в бизнесе, но функции разделены: специалисты предприятий занимаются конкретным производством, руководители управляющей компании обеспечивают конечную эффективность всей хозяйственной деятельности.
    Подобным образом решаются и перспективные проблемы. Необходимо поддерживать высокую конкурентоспособность продукции, а это зависит от технического и технологического уровня производства. Причем программы реконструкции и модернизации нужны не только старым, но и новым заводам. Ежегодно появляется немало новшеств даже в такой, казалось бы, современной технологии, как непрерывная разливка, и их надо внедрять, чтобы не отстать от конкурентов. Тем более это касается предприятий Объединенной металлургической компании, имеющих более высокую степень износа основных фондов. Даже такой сравнительно благополучный завод, как Выксунский, требует немедленной реконструкции сталеплавильного производства – колеса здесь производятся из слитков, а не из непрерывно-литых заготовок. Соответствующее решение компанией уже принято. Обновление необходимо и Чусовскому, и другим заводам.
    Возникает комплекс задач. Надо определиться концептуально – на какой технологической базе осуществлять модернизацию, какие выбрать приоритеты. Нужны современные технологические решения. Это – огромная работа, и, конечно, одному предприятию очень сложно выполнить ее. А в рамках компании, выстраивая перспективу, стало возможным не только определить очередность действий, но и будущие выгодные производственные и технологические связи. Даже между предприятиями, вошедшими в компанию, такими, как Губахинский коксохимзавод, Чусовской и Выксунский металлургические, Челябинский трубопрокатный заводы, просматривается единая технологическая цепочка, эффективность которой будет очень высока. Скажем, кокс Губахи пойдет в Чусовской, снижая издержки на его приобретение и доставку и, соответственно, на доменное производство. На базе чусовского чугуна изготавливается современный материал для производства стали – синтиком, который потребуется модернизированному сталеплавильному комплексу Выксы, где тоже снизятся затраты и повысится качество металла. Заготовка пойдет на производство колес на ВМЗ и труб на ЧТПЗ. Новые возможности открываются и для предприятий, не входящих в ОМК. Так, Выксунский завод и "Северсталь" вместе работают на рынок труб: в Череповце решают задачу производства штрипса с современными свойствами, в Выксе делают конечную продукцию, при этом найден механизм использования прибыли, которую они вместе заработают. Осуществить такое взаимодействие самим заводам затруднительно. Но это – по плечу компании, реализующей масштабную программу реконструкции, концентрирующей для этого силы и средства.

Итак, какие выводы можем сделать:

1. Компания возникла в условиях реформирования экономики как жизненно необходимая структура.
   

2. Практика показала эффективность деятельности компании даже в той ситуации, которая сложилась сегодня, – в условиях формирования рыночной среды, при несовершенстве законов. Такая форма интеграции стала необходимой для предприятий, на первый взгляд, вроде бы не связанных технологически, для решения как тактических, так и стратегических задач.
   

3. ОМК и другие подобные структуры создают основу реструктуризации всей отечественной металлургии. Конечно, будущее не только за такими компаниями, как ОМК. Структурная перестройка будет происходить и по принципам технологической, вертикальной интеграции. Но методы, заложенные в деятельности ОМК, больше всего применимы к средним и небольшим заводам. А таких в России – большинство.