Дмитрий Шептяков
Директор по экономике и финансам Новосибирского электродного завода

Дмитрий Шептяков

    – Новосибирский электродный завод несколько лет находился в процедуре банкротства. Как она влияет на состояние экономики предприятия?
    – 17 марта 2001 года, проанализировав по результатам работы за 2000 год возможность вывода предприятия из процедуры банкротства, был принят новый план внешнего управления, а сама процедура продлена до 2006 года, но введенное в 2001 году конкурсное производство поломало наши планы, и набранные к тому времени темпы роста были потеряны. Вот цифры. В 2001 году объем выручки, наш главный показатель, составил 1300 млн руб., и точно такой же результат мы получили в 2002 году. По сути, год топтались на месте. Между тем стоимость энергоресурсов росла, инфляция продолжалась, обязательства по коллективным договорам необходимо было выполнять. В результате себестоимость нашей продукции заметно увеличилась. Выручка упала до 200 млн руб. в 1 квартале 2002 года при минимально необходимом уровне в 330 млн руб., что привело к появлению больших убытков.
    В апреле 2002 года на заводе конкурсное производство было отменено, и вплоть до марта этого года мы работали в условиях внешнего управления. С отменой конкурсного производства мы начали наращивать объемы, но даже при хорошей динамике не успели выйти на показатели, обозначенные планом внешнего управления. Кредиторы, проанализировав эту ситуацию, приняли решение о продаже бизнеса и имущества ОАО «НовЭЗ».
    – А кто были кредиторы? Какие компании претендовали на имущественный комплекс завода?
    – Два основных кредитора – группа «Энергопром» и компания СУАЛ. Вместе они контролируют 90 % задолженности завода.
    Заявки на участие в инвестиционном конкурсе, который состоялся 29 марта 2003 года, подали четыре компании. Обязательными были следующие условия:
    – сохранение единого имущественного комплекса завода;
    – сохранение 100 % рабочих мест по отношению к числу занятых на предприятии на момент продажи;
    – заключение нового коллективного договора на условиях, не худших, чем в предыдущем договоре;
    – участие в приватизации государственного пакета акций (62 %) ОАО «НовЭЗ» в случае продажи этих акций.
    Победителем конкурса стало акционерное общество «Энергопром-менеджмент», предложившее лучшие условия ведения бизнеса и лучшую цену.
    После проведения конкурса значительно увеличились объемы продаж как на российском, так и на зарубежных рынках. Если январь мы начали с выручкой 110 млн руб., то затем ее объемы начали возрастать. В целом за первое полугодие было получено 880 млн руб. Прирост объема реализации в сравнении с уровнем прошлого года составил более 50 %.
    – Кому принадлежит вновь созданное ЗАО «НовЭЗ», и какие активы стоят за государственным пакетом акций ОАО «НовЭЗ»?
    – Интересы акционеров ЗАО «НовЭЗ», где осуществляется вся производственная деятельность, на 100 % представляет группа «Энергопром». В составе ОАО «НовЭЗ» еще остались активы на 200 млн руб. Это – социальная сфера, незавершенное строительство, объекты, не связанные с основной производственной деятельностью, то есть все, что по закону не входит в производственный имущественный комплекс.
    – Какова сегодня структура основных затрат в себестоимости продукции предприятия?
    – Самую большую долю у нас занимает сырье – около 35 %. На втором месте заработная плата – от 22 до 25 %. Немалую долю занимают также энергоресурсы, в основном электроэнергия – 15%. Эта составляющая затрат, по-видимому, будет расти. Новосибирская область испытывает дефицит энергетических мощностей и недостающую электроэнергию закупает на ФОРЭМ. В то же время для «Новосибирскэнерго» мы являемся выгодным партнером как стабильный, достаточно крупный потребитель и как регулятор мощности. В часы пиковых нагрузок мы отключаем энергоемкое оборудование, снижая нагрузку в сети. Используемый при этом двуставочный тариф обеспечивает заводу некоторую экономию.
    Транспортные затраты по России не очень велики. Основная сырьевая база находится рядом, и по отношению к наиболее крупным потребителям НовЭЗ расположен гораздо ближе других поставщиков электродной продукции. Что касается экспорта, главное здесь – чтобы продукция была доставлена с наименьшими потерями и максимальным удобством для потребителя. Для иностранных компаний риски, связанные с перевозкой грузов по России, представляются высокими. Мы это учитываем и сознательно идем на дополнительные затраты, связанные с отправкой продукции в контейнерах автомобильным транспортом, что, конечно, увеличивает наши затраты, но заодно и повышает доверие к нам со стороны западных партнеров.
    – Удается ли снижать затраты?
    – От переменных затрат никуда не деться. Они обоснованы технологией, расходными коэффициентами, ценами естественных монополий – тут регулировать очень сложно. Основная задача – соблюдать технологическую дисциплину, не допускать отклонений и обеспечивать снижение брака. За 2 года добились снижения расходных коэффициентов на 5 %. А что касается постоянных накладных расходов, их снижение следует считать одной из главных задач экономической службы любого предприятия. Это неисчерпаемая золотая жила, где можно копать и копать.
    За последние два года нам удалось снизить долю накладных расходов с 53 до 43 %. Это серьезное достижение. Тем самым мы уменьшили себестоимость каждого вида продукции. Это достигалось, прежде всего, организационными мерами. Была изменена вся структура управления предприятием. Специфика производства на НовЭЗе такова, что очень большую долю затрат оттягивают на себя обслуживающие подразделения, обеспечивающие ремонт оборудования, обслуживание объектов механического и энергетического хозяйства, строительными работами и т.д. Мы произвели укрупнение основных цехов, из обслуживающих цехов создали управления. Два года назад у нас было более 60 структурных единиц, сегодня осталось 35. Сократив почти вдвое количество управляемых звеньев, мы ликвидировали дублирующие функции и получили возможность осуществлять более четкий контроль над производством.
    В целом общий уровень себестоимости 1 т готовой продукции по сравнению с прошлым годом снизился на 10 %, в результате на заводе появились деньги на увеличение темпов модернизации.
    – Каковы основные элементы системы управления бизнес-процессами в экономике предприятия? Как она создавалась, что собой представляет?
    – Любое управление состоит из четырех основных действий – планирования, контроля исполнения плана, анализа его исполнения, принятия корректирующих мер в случае возникновения факторов, отклоняющих от намеченных целей.
    Мы начали в 2000 году с документооборота. Описали все плановые, отчетные и регулирующие документы, которые имели хождение на заводе, исключили лишние, добавили необходимые. Создали жесткий регламент документооборота, назначили ответственных, установили сроки и санкции за несоблюдение регламента. Затем разработали систему планирования и отчетности. Утвердили единые формы, график, порядок приема заявок. Система планирования является многоуровневой. Основным планом является техпромфинплан, утверждаемый на год. Основными регулирующими планами являются планы производства, реализации, бюджет затрат, финансовый план.
    Было создано Управление экономики, куда централизованно свели всех экономистов из всех цехов. Были определены центры затрат, отвечающие за выполнение установленных заданий и нормативов. Большое значение имела реструктуризация, создание управлений, объединение цехов, вывод обслуживающего персонала из основных цехов.
    Весь пакет планов ежемесячно принимается, статьи затрат защищаются, за неисполнение предусмотрены жесткие санкции. Для основных цехов главные ориентиры – это план производства, нормы расхода, выход годного и доля постоянных расходов. Для обслуживающих управлений – объемы ремонта, оказания услуг, постоянные расходы, а также уровень запасов, дебиторской задолженности.
    Планы по цехам принимаются, экономисты отслеживают их исполнение, готовят отчеты и анализ исполнения. Система премирования предусматривает как поощрение за выполнение плановых показателей, так и лишение премий.
    Балансовая комиссия раз в квартал рассматривает итоги выполнения квартальных планов, заслушивает отчеты цехов, дает рекомендации. Каждый цех знает свои экономические задания, в первую очередь, по себестоимости.
    Когда есть полная и своевременная информация о затратах, управлять экономикой не так уж и сложно.
    На НовЭЗе внедрена программа калькулирования фактической себестоимости, благодаря которой ежемесячно составляется и контролируется фактическая себестоимость по каждому виду продукции, по каждому переделу, расходные коэффициенты, затраты каждого цеха. Объем документа составляет около 500 листов.
    В течение двух лет действия данной системы она дала существенный эффект. Реальная экономия составила 5–10 % от уровня затрат прошлых периодов.
    – А если сравнить экономические показатели НовЭЗ с лучшими зарубежными аналогами?
    – На мой взгляд, это будет некорректное сравнение. За рубежом гораздо выше уровень технологий и автоматизации производства. Если немецкий завод выпускает примерно столько электродов, что и НовЭЗ, на нем работает максимум тысяча человек. У нас – в четыре раза больше. Зарубежные компании выигрывают на том, что у них более высокая автоматизация и производительность труда, мы – на более низкой стоимости материальных ресурсов и труда.
    Приближение основных экономических показателей к западным стандартам – процесс длительный. Но некоторая тенденция уже обозначена. Так, заработная плата на заводе выросла на 20 % по сравнению с прошлым годом и составила в июле более 7500 руб. Благодаря антикризисным мерам численность персонала за год снизилась с 4200 до 3700 человек, в основном за счет передачи объектов социальной сферы, благодаря чему расходы удалось снизить на 1 млн долл. за год. Конечно, для конкретных людей это не слишком хороший результат, но с точки зрения экономики – несомненное достижение. Все, кто способен производительно и квалифицированно работать, остаются. Уходят в основном пенсионеры, которые получают компенсацию при увольнении, а также люди, недостаточно профессионально подготовленные. Вместе с тем открываются и вакансии. За последний квартал мы приняли на работу около 150 человек. Это связано с возросшим объемом производства, с пуском новых обжиговых печей.
    – Какова сегодня перспектива инвестиций с учетом планов развития и технического перевооружения?
    – В начале года акционеры разработали инвестиционную программу, которую и представили на инвестиционный конкурс. Она предусматривает затраты на сумму 400 млн руб. в течение трех лет. Эта программа реально выполнима. Капитальные затраты должны быть связаны с увеличением объемов производства и продаж, а также с совершенствованием качества продукции. Источником вложений являются как внутренние ресурсы, включая прибыль и себестоимость, так и заемные средства.
    По внешней форме это могут и не быть инвестиции. Например, законодательство позволяет оформить затраты на реконструкцию обжиговой печи как капитальный ремонт: объект уже существует и основное его назначение не меняется. По сути же, это вполне можно считать модернизацией, потому что происходит замена 80 % стоимости, устанавливается новая аппаратура и автоматика.
    – Как будет развиваться автоматизированная система управления предприятием?
    – Пока автоматизация на заводе является точечной. Работает автоматизированная система финансового и бухгалтерского учета, разработана и внедрена неплохая программа учета склада готовой продукции, ведется работа по созданию системы статистического анализа параметров технологии по всем переделам. Все цеха обвязаны оптоволоконным кабелем. В следующем году мы планируем начать работу по внедрению корпоративной информационной системы, все возможности для этого есть – главное, существует ее методология, работающая в полуручном режиме, причем хотелось бы выполнить эту задачу не только в рамках НовЭЗа, но и в рамках всего углеграфитового холдинга, куда входит наш завод. Решение о том, какая именно будет система, еще не принято. Проанализированы все существующие варианты – и дорогие зарубежные, и более простые, отечественные. Скорее всего, будет выбрана «золотая середина» – достаточно эффективная, удобная в пользовании.