Юрий Адно
Заведующий сектором анализа товарных рынков и корпоративных структур ИМЭМО РАН, обозреватель журнала «Металлы Евразии»

Юрий Адно

П

рошедший в июне 2003 года в Москве 1-й международный металлургический саммит явился своеобразным итогом весьма сложного периода развития отрасли в стране за время реформ. Переход к рыночным методам хозяйствования заставил по-новому взглянуть на предприятие как на основного товаропроизводителя, определить логику его функционирования в новых экономических условиях, проанализировать главные факторы этого процесса и оценить его перспективы. Одним из важнейших итогов стало формирование крупного бизнеса в лице мощных компаний, которые наряду с государством осуществляют социально-экономическое возрождение страны. В отличие от мировой практики, где крупные корпорации складывались постепенно в устоявшихся рыночных отношениях, российский бизнес развивался в сложной атмосфере политической и экономической нестабильности, преодолевая кризисы и приобретая необходимый опыт в основном методом проб и ошибок. Несмотря на это, крупные отечественные компании сумели сравнительно быстро и достаточно успешно интегрироваться в мировое хозяйство.
    Из обширного комплекса факторов, определяющих развитие российской металлургии в этот период, на наш взгляд, следует выделить, во-первых, превращение ее в одну из главных экспортных отраслей и, во-вторых, весьма динамичный процесс формирования корпоративной структуры отрасли. Если в плановом хозяйстве металлургия как базовая отрасль традиционно обеспечивала экстенсивный хозяйственный рост и удовлетворяла внутренний спрос на металлопродукцию в основном за счет заниженных по сравнению с мировыми цен, то сегодня она, наряду с отраслями ТЭК и частью оборонного комплекса, представляет собой наиболее конкурентоспособный сектор отечественной промышленности, продукция которого востребована, в первую очередь, на внешнем рынке. Выход российской металлургии на мировой рынок, несмотря на определенные издержки – вынужденный характер экспорта из-за резкого падения внутреннего спроса, ограниченный сортамент вывоза, протекционизм конкурентов, нестабильные мировые цены, – можно считать одним из значимых явлений периода реформ. Кроме валютной выручки, которая является основным источником инвестиционных ресурсов, экспорт стимулирует постоянное повышение культуры производства и качества продукции в соответствии с требованиями мирового рынка. Конкуренция является одним из стимулов консолидации активов и концентрации мощностей ведущих предприятий. Рост авторитета российских предприятий на рынке способствует привлечению зарубежных партнеров в качестве акционерных собственников и их участию в инвестиционных проектах, а с другой стороны, транснационализации российского металлургического бизнеса.
    Кроме того, мировой рынок является рынком крупных корпораций, конкурировать с которыми даже самым значимым российским комбинатам было чрезвычайно сложно. Поэтому в процессе углубления рыночных реформ металлургия неизбежно должна была подойти к необходимости создания крупных интегрированных структур как корпоративной основы производства, тем более что в силу отраслевой специфики она вообще предрасположена к комбинированию и объединению сопряженных переделов.
    В металлургическом комплексе России условно можно выделить три этапа развития в период реформ.
    Первый этап (1991–1994 гг.) – период хозяйственной дестабилизации, когда отрасль в полной мере испытала все негативные последствия дезинтеграции единого металлургического комплекса Союза, развала банковской системы и разрушения кредитно-финансовых механизмов, отсутствия менеджмента, способного организовать работу в новых экономических условиях, недостаток нормативной базы, регламентирующей отношения между экономическими субъектами. Главной целью начавшейся тогда приватизации и акционирования, как известно, была максимально быстрая передача прав собственности, а не создание эффективных собственников, а тем более инвесторов. Государственная программа предусматривала как преобладающую форму приватизацию по решению Госкомимущества без закрепления пакета акций в государственной собственности. Это привело в ряде случаев к разрушению межзаводских и внутризаводских хозяйственных и технологических связей и к фактической остановке ряда предприятий. Многие из них при этом попали в руки далеких от металлургии финансовых структур, так и не сумевших запустить рыночные механизмы управления.
    Государственная структурная политика в этот период была направлена в основном на поддержание наиболее важного сектора – нефтяной промышленности, в которой указами Президента РФ и постановлениями правительства из предприятий, входивших в отраслевое министерство, созданы первые вертикально-интегрированные компании «ЛУКойл», «Юкос», «Сургутнефтегаз», объединившие в своем составе цикл от добычи сырья до производства нефтепродуктов. Кроме того, в этот период директивным же методом были сформированы естественные монополии – РАО «ЕЭС России» и «Газпром». Эти монополии вместе с МПС стали главными инструментами в проведении государственной промышленной политики путем изменения тарифов на продукцию и услуги и продолжают играть основную роль в формировании ценовой конкурентоспособности металлургического производства.
    Исключительно важным моментом в условиях фактического развала внутреннего спроса явилась либерализация внешней торговли, которая включала сокращение перечня квотируемых товаров, отмену лицензирования на экспорт металлов, корректировку внешнеторговых пошлин, сертификацию металлопродукции по международным стандартам. При этом в начальный период реформ, несмотря на абсолютное падение физических объемов производства, удавалось сохранить сравнительно низкий уровень себестоимости и средневзвешенные внутренние цены на черные металлы в 3–5 раз ниже мировых, главным образом, из-за сравнительно низкой стоимости в долларовом выражении основных производственных ресурсов – сырья, энергии, рабочей силы. При свободном курсе рубля это обеспечило успешный выход российских предприятий на международные рынки, где бывшим советским заводам пришлось решать не столько привычные производственные и технологические вопросы, сколько проблемы соотношения издержек и прибыли, поиска рынков, анализа международной структуры спроса и предложения и т.д. Ориентация на экспорт при фактическом развале внутреннего рынка сделала предприятия чрезвычайно зависимыми от колебаний мировой конъюнктуры, стоимости основных элементов производственных затрат и валютного курса. Кроме того, российские компании столкнулись с жестким противодействием традиционных экспортеров и антидемпинговыми санкциями конкурентов. В отсутствие опыта работы на этих рынках существенную роль сыграли зарубежные компании, с помощью которых отрабатывались не только механизмы реализации продукции, в том числе небезызвестный толлинг, но и формировался банковский и промышленный капитал. В качестве примера можно привести Trans World Group, активно и отнюдь небескорыстно оперировавшую в этот период в российской цветной металлургии.
    Второй этап (1994–1998 гг.) совпал с обострением финансового кризиса в экономике России. Государственные меры – введение в середине 1995 года «валютного коридора» и рост рынка ГКО – в целом негативно отразились на финансовой ситуации в российской металлургии. Заметно возросла себестоимость продукции из-за опережающего роста цен на продукцию и услуги естественных монополий, повышения фондоемкости и трудоемкости, снижения загрузки производственных мощностей и сохранения численности занятых. Стремление российских предприятий компенсировать потери за счет внешней торговли путем установления демпинговых цен встретило жесткое противостояние конкурентов.
    К началу второго этапа накопленная огромная кредитная задолженность большинства акционерных обществ поставила их в тяжелое положение. В металлургии прошла волна банкротств. Создание финансово-промышленных групп (ФПГ) по указу Президента РФ 1993 года путем добровольной консолидации имущественных вложений участников не смогло существенно изменить кризисную ситуацию. Необходимого «запаса прочности» не имели ни банки, ни предприятия, которые сами остро нуждались в серьезной реструктуризации. Запрет на владение кредитно-финансовыми и инвестиционными ресурсами, превышающими 10 % акций любого участника ФПГ, ограничивал возможности этих объединений. В условиях дефицита финансовых ресурсов главным мотивом создания ФПГ во многих случаях было стремление получить некие государственные льготы при отсутствии внятной стратегии эффективного развития. При этом чрезмерный бюрократический контроль деятельности этих групп, создаваемых «сверху», снижал их эффективность. Механизм концентрации собственности в центральных компаниях ФПГ был весьма далек от холдинговых отношений, на основе которых обычно создаются современные интегрированные бизнес-группы.
    Сложно сказать, насколько неудачный опыт финансово-промышленных групп повлиял на развитие интеграционных процессов в металлургии, которая в этот период фактически превратилась в частный сектор российского хозяйства: к 1996 году было приватизировано около 98 % государственной собственности. Эти процессы практически развивались «снизу», если не считать формального участия государства в виде так называемых залоговых аукционов. Приватизированные предприятия, торговые компании и коммерческие банки начали формировать вокруг себя промышленные холдинги путем поглощения активов. Основной целью интеграции явилось снижение факторов риска и неопределенности созданной в стране несовершенной рыночной среды. Целесообразность интеграции конкретных объектов определялась самими компаниями, исходя из вертикального построения необходимой технологической цепочки, которая замыкала весь производственный цикл. Важнейшим фактором являлось приобретение поставщиков сырья и материалов. При этом широко использовались такие инструменты, как скупка акций на фондовом рынке или у трудовых коллективов, банкротство предприятий и последующий их контроль через своих антикризисных управляющих, приобретение долгов предприятий, а также договорные отношения.
    В настоящее время в российской металлургии фактически завершается третий этап реструктуризации – формирование, или, скорее, достраивание интегрированных бизнес-групп (ИБГ) холдингового типа, на долю которых уже приходится более 90 % мощностей по производству черных и цветных металлов. Началом третьего этапа можно, по-видимому, считать августовскую девальвацию рубля 1998 года, которая буквально открыла «второе дыхание» сырьевому блоку российской экономики. В настоящее время основу металлургического производства образуют крупные вертикально интегрированные компании. Горизонтально интегрированные структуры характерны в основном для трубной подотрасли.
    В последние годы в металлургии исключительно динамично развивались корпоративные отношения. Этому способствовало совершенствование корпоративного законодательства, определившего существенную стабилизацию прав собственности. Кроме того, наметились очевидные позитивные тенденции в экономическом развитии российского хозяйства. Нельзя не отметить и важность фактора политической стабильности в целом в стране после выборов 2000 года. Среди мер государственной политики можно выделить такие, как введение нового Налогового кодекса, снижение банковской кредитной ставки, регулирование тарифов на экспорт металлопродукции, защиту внутреннего рынка от украинского импорта, получение статуса страны с рыночной экономикой и др. В целом федеральные власти заинтересованы в создании крупных интегрированных бизнес-групп, в том числе путем слияний и поглощений, хотя целый ряд законодательных положений нуждается в серьезной доработке, в том числе закон о банкротстве, о холдингах, об акционерных обществах, об антимонопольной политике и др.
    Процесс интеграции принимал различные формы. Например, «ЕвразХолдинг», Объединенная металлургическая компания, «Русский алюминий» прошли путь от торговли металлами к приобретению акций промышленных предприятий. Нередко промежуточными при создании вертикально интегрированной компании становились отраслевые ассоциации картельного типа, создававшиеся, как правило, в периоды экономической нестабильности для поддержания цен на продукцию. В этих структурах закладывались предпосылки для установления сначала финансового, а затем и административного контроля более мощных компаний и осуществления технической модернизации предприятий. Так, например, была сформирована Уральская горно-металлургическая компания (УГМК). Наиболее устойчивой формой, как показала практика, является интеграция на основе крупного предприятия. Это связано, прежде всего, с оптимальным размещением ресурсов капитала в инвестиционные проекты или в приобретение недостающих активов. Крупные компании-лидеры в этот период активно интегрировались как в добычу сырья, так и в создание производств продукции с большей добавленной стоимостью. В определенном смысле, по-видимому, можно говорить о преодолении негативных последствий приватизации, разорвавшей прежние отраслевые и межотраслевые технологические связи.
    Следует отметить опережающие темпы интеграции предприятий цветной металлургии по сравнению с черной. В основе этого лежит сравнительно высокий и весьма диверсифицированный спрос на цветные металлы, а также международный рынок этой продукции на базе товарных потоков и цен Лондонской биржи металлов.
    Процессы корпоративной реорганизации российской металлургии в целом соответствуют мировым тенденциям. С середины 90-х годов прошла санкционированная руководством ЕС волна слияний и поглощений, направленная на усиление конкурентных позиций европейских компаний. В результате были созданы такие крупные корпорации, как Arcelor, Corus, ThyssenKrupp Stahl, LMM Group и др. На рынке США появилась новая компания International Steel Group (ISG), имеющая годовые мощности около 16 млн т стали. Интеграционные процессы прошли и в алюминиевой промышленности. В 1998 году крупнейшая в мире компания Alcoa поглотила Alumax и Reynolds, увеличив свою долю в мировом производстве до 15 %. Одним из главных конкурентов Alcoa является канадская Alcan, которая укрепила свои позиции путем слияния со швейцарской Algroup. Определенным стимулом этих процессов в последнее десятилетие явилось усиление конкуренции в связи с выходом на мировой рынок металлургических предприятий из стран СНГ и Восточной Европы. При этом многие компании Румынии, Польши, Словакии, Хорватии после приватизации выставляют свои заводы на продажу в связи с дефицитом инвестиций на их развитие.
    Можно выделить основные особенности интегрированных бизнес-групп российской металлургии в сравнении с зарубежными.
    1. Сравнительно невысокий уровень концентрации мощностей. По результатам 2002 года лишь «ЕвразХолдинг» занимает 11–12-е место среди сталеплавильных компаний мира, остальные, в том числе ММК, «Северсталь» и НЛМК, – во втором-третьем десятке. В алюминиевом производстве позиции российских ИБГ существенно лучше: «Русский алюминий» занимает 2-ю позицию, «СУАЛ-Холдинг» – 6-е место по объему производства первичного металла.
    2. Относительно слабое влияние рынка ценных бумаг на привлечение средств для развития ИБГ. В отличие от мировой практики, в российской металлургии эмиссии акций не стали существенным источником внешнего финансирования из-за их низкой ликвидности. Бумаги большинства компаний относятся к так называемому второму эшелону. Относительно высокие котировки на рынке акций носят единичный характер (ГМК «Норильский никель», частично «Северсталь»). Это связано с опасениями некоторых категорий акционеров потерять контроль над собственностью, поэтому эмиссии акций используются чаще всего как инструмент ее перераспределения. Дивиденды, рост курсовой стоимости нередко играют второстепенную роль. На первое место ставится контроль над ОАО – возможности управления его финансовыми потоками, формированием заказов на сырье и реализацией готовой продукции. Это препятствует переходу на единую акцию, существенно ограничивает рост капитализации компаний и их инвестиционную привлекательность. Низкая ликвидность акций связана также с закрытостью финансовой отчетности многих компаний. Это объясняется тем, что основными акционерами во многих случаях являются малоизвестные зарубежные фирмы и финансовые группы. При этом собственность размыта между офшорными компаниями, номинальными держателями акций, предприятиями и физическими лицами.
    3. Капитализация российских компаний даже при сравнительно высоких технико-экономических показателях существенно уступает зарубежным в основном из-за высоких страновых и отраслевых рисков, слабого менеджмента, неумения работать с ценными бумагами. Можно считать, что большинство ИБГ являются недооцененными и имеют значительные резервы роста капитализации (табл. 1). Последние два года показали, что даже при относительной стабилизации экономики заметно повышаются возможности фондового рынка как важнейшего источника инвестиционных ресурсов. Разумеется, в том случае, если компании стремятся изменить модель своего поведения на этом рынке, в частности, обеспечить прозрачность производственных и финансовых решений и их экономическую обоснованность, строго соблюдать права акционеров и формировать благоприятный имидж компании.


    4. Подавляющее большинство российских металлургических ИБГ представляют большие натуральные хозяйства, в состав которых, кроме собственно металлургических мощностей, входят также железорудные предприятия, угольные шахты, коксохимические заводы, предприятия по производству огнеупоров, флюсов, переработке шлака и т.д. Практически все комбинаты имеют собственные энергомощности и крупные ремонтные подразделения на уровне небольших машиностроительных заводов. Все это существенно повышает уровень производственных затрат и себестоимость продукции, однако в нынешних условиях подобная автономизация производства является, скорее всего, наиболее оптимальной.
    5. Основу российской черной металлургии составляют 8 комбинатов с полным металлургическим циклом, на долю которых приходится более 85 % производства стали и проката и совершенно отсутствуют специализированные мини-заводы. Мировой опыт показал, что наличие разных по мощности и специализации предприятий обеспечивает в условиях рынка возможность маневрировать в периоды экономических спадов, позволяет гибко учитывать спрос, сократить риски при внедрении технических новинок. Так, в США наиболее успешной и прибыльной является компания Nucor (вторая в страновом рейтинге), в составе которой действуют исключительно мини-заводы. В этой стране доля мини-заводов в производстве отдельных видов металлопродукции – катанки, арматуры, мелкого сор-та – достигает 50 %.
    6. В настоящее время в среде российской бизнес-элиты окрепло мнение, что для полномасштабного выхода на мировой рынок необходим качественно иной уровень корпоративного управления. В отечественной металлургии активно развивается тенденция транснационализации бизнеса. Так, «Русский алюминий» практически всю потребность в бокситах удовлетворяет за счет совместных горнодобывающих предприятий в Гвинее. Более 60 % глинозема компания производит на собственных зарубежных заводах на Украине и в Румынии. Другая ведущая алюминиевая компания – «СУАЛ-Холдинг» – для выхода на мировые рынки капитала сформировала интегрированную международную промышленную группу с британской компанией Fleming Family & Partners. ГМК «Норильский никель» приобрела американскую компанию Stillwater Mining, что позволит контролировать около 45 % мирового рынка палладия. Российские ИБГ создают на западноевропейском рынке своеобразные плацдармы для преодоления экспортных квот и ценовых ограничений, приобретая заводы черной металлургии, хотя эти предприятия требуют значительных инвестиций в модернизацию (табл. 2).
    7. С точки зрения экономической эффективности пока сложно однозначно оценить тенденцию межотраслевой экспансии капитала и стремления российских металлургических ИБГ диверсифицировать бизнес путем внедрения в машинотехнические отрасли (авто- и авиапромышленность). Подобные процессы развивались в западной металлургии в конце 70-х – начале 80-х годов, когда отрасль переживала серьезный структурный кризис и компании вкладывали капитал в производства с более высокой нормой прибыли. В дальнейшем большинство компаний «сбросили» непрофильные производства, сохранив и выделив лишь наиболее прибыльные, такие, как, например, нефтяная компания Marathon Oil & Gas в составе U.S.Steel. Практика показала, что для успеха в машиностроительном бизнесе с его более быстрым оборотом капитала, обновлением продукции и технологий, развитой производственной кооперацией, нужны принципиально иные организационные формы и финансовые решения. Во всяком случае, деятельность «Русала» и «Северстали» на ГАЗе и УАЗе пока не принесла каких-либо заметных результатов. Возможно, диверсификация металлургических компаний имеет некие пределы. Например, УГМК диверсифицировала свой бизнес в производство автомобильных радиаторов (что, конечно, много проще, чем сборка автомобилей) на Шадринском заводе, используя поставки медных труб с собственного Кировского завода ОЦМ.


    8. Принципиально новым моментом в последние годы стал переход от политики явной и неявной конфронтации к созданию ведущими компаниями стратегических альянсов, консорциумов и некоммерческих партнерств. Первым опытом стало НП «Консорциум «Русская сталь» между Ново-Липецким комбинатом и «ЕвразХолдингом» (2001 год). Основные направления межфирменного сотрудничества – выработка мер и правил координации рынка металлопродукции, деятельности в области социальной политики, сырьевого обеспечения, взаимодействия с другими субъектами рынка, с правительством страны, региональными властями, профсоюзами и др. Аналогичные заявления о партнерстве сделали и другие крупные ИБГ. Пока эти тенденции не касаются вопросов изменения собственности, что не исключается руководителями компаний в перспективе.
    9. Практически все российские металлургические предприятия являются градообразующими. В условиях рынка и утраты государственного контроля над собственностью, разрушения прежней системы социальный защиты, ослабления профсоюзов, а с другой стороны, по мере роста экономического влияния крупного бизнеса к нему переходит значительная часть ответственности за социальную политику не только в конкретном городе и регионе, но и в стране в целом. При этом на фоне общеэкономической стабилизации в России созревают предпосылки для переосмысления роли социального фактора в стратегиях бизнес-групп и внесения соответствующих корректив в корпоративную политику. При сохранении положительной динамики развития бизнеса будет укрепляться понимание руководством металлургических компаний необходимости долгосрочных социально ориентированных решений и инвестиций, отдача которых очевидна не только акционерам, но и обществу в целом.
    В условиях России особую роль играет региональный аспект развития корпоративного сектора в металлургии. Большинство крупнейших компаний («Норильский никель», СУАЛ, «Русский алюминий», «ЕвразХолдинг«, ОМК, ТМК и др.), формируя в значительной степени местные бюджеты и обеспечивая занятость, поддерживают социальную стабильность в регионах и определяют динамику их экономического развития. Так, «ЕвразХолдинг» в тесном сотрудничестве с администрацией Кемеровской области вывел в свое время из банкротства Западно-Сибирский комбинат, а в настоящее время проводит весьма сложную реструктуризацию убыточного Кузнецкого комбината.
    Возвращаясь к июньскому саммиту, можно заключить, что в целом в российской металлургии в последние годы оформились отчетливые позитивные тенденции, которые выражаются в завершении периода первичного накопления капитала и создания крупных ИБГ в качестве организационной основы производства, формировании эффективного современного менеджмента, сильного отраслевого лобби в системе законодательной и исполнительной властей. В определенном смысле можно, по-видимому, говорить о завершении передела собственности и преодолении негативных последствий приватизации, разорвавшей прежние отраслевые и межотраслевые технологические связи. Это способствовало укреплению позиций на мировом рынке, развитию контактов с ведущими корпорациями, транснационализации бизнеса.


    В сочетании с благоприятной в целом конъюнктурой все это обеспечило в последний год довольно хороший инвестиционный фон в металлургическом комплексе России. Ведущие компании словно наверстывают упущенное время. Все металлургические ИБГ обнародовали детальные программы модернизации и обновления производства, в том числе на среднесрочную перспективу (табл. 3).