Дмитрий Зеленин
Первый заместитель генерального директора РАО "Норильский никель"

    Работа успешно функционирующих крупных компаний, как зарубежных, так и отечественных, построена в основном на принципах вертикально-интегрированных структур. При этом политика взаимодействия головной и дочерних компаний может быть эффективной лишь в том случае, когда управляющая компания жестко контролирует стратегические направления работы, а дочерним обществам делегируются полномочия оперативного управления. В противном случае создаются предпосылки для ослабления управляющих функций головной организации и появляется угроза усиления сепаратизма дочерних компаний.
    Когда в РАО "Норильский никель" пришла новая руководящая команда во главе с генеральным директором Александром Хлопониным, компания переживала широкомасштабный кризис. Застывшие организационные формы комбинатов и заводов, отсутствие возможностей для реализации назревших структурных преобразований вели к потере профессионализма управленцев. А хаос в материально-техническом снабжении и продажах при отсутствии четкого разграничения полномочий и ответственности между РАО и дочерними обществами еще больше осложнял состояние дел.
    В этой ситуации одним из важнейших мероприятий преодоления кризисной ситуации стала реструктуризация РАО, в том числе оптимизация структуры дочерних обществ и придание им облика современных горно-металлургических предприятий. Обвальное падение цен на никель и медь на мировых рынках в 1998 году, обесценившее все имевшиеся ранее у РАО конкурентные преимущества, ускорило принятие руководством решения о проведении реструктуризации. Компания оказалась перед необходимостью в срочном порядке сокращать издержки, чтобы обеспечить рентабельность производства. Однако в рамках старой организационной структуры решить основные проблемы в области управления и организации производства было просто невозможно.
    Так, главными трудностями были бесконтрольность движения финансовых потоков, хаотичность осуществляемых закупок. Продажа продукции велась через множество посредников. Огромную сложность для планирования и контроля за деятельностью общества создавало отсутствие прозрачной схемы внутреннего ценообразования. Организация работы экономических служб дочерних предприятий также требовала перестройки: деятельность структурных подразделений часто дублировалась, отсутствовала единая нормативно-справочная база данных. Низкая эффективность наблюдалась и в работе бухгалтерских служб, что приводило к длительным срокам подготовки бухгалтерской отчетности и, следовательно, невозможности оперативного анализа результатов хозяйственной деятельности подразделений. На предприятиях отсутствовала также система повышения экономической эффективности производства. Основной акцент делался на увеличение натуральных показателей выпуска продукции, а проблемы поддержания и наращивания конкурентоспособности, сокращения издержек производства оставались без внимания.
    Глубина вышеперечисленных проблем на дочерних предприятиях РАО "Норильский никель" не позволяла одновременно переориентировать все подразделения на работу, нацеленную на конечный результат – эффективную, прибыльную деятельность. К тому же изменение отдельных компонентов управления, например, только системы бухгалтерского учета или системы снабжения, не дало бы нужного эффекта. Новое руководство РАО "Норильский никель" пришло к пониманию, что необходимым условием создания эффективной управленческой структуры является построение новой системы мотивации и производственных взаимоотношений между подразделениями дочерних обществ. А добиться этого можно лишь путем комплексного проведения реорганизационных мероприятий. При этом руководство отдавало себе отчет в том, что ставка на оптимизацию старых экономических структур на предприятиях, входящих в РАО "Норильский никель", не приведет к коренным улучшениям и, кроме того, способна вызвать негативные последствия. В связи с этим было принято решение об организации новых структурных единиц на базе существующих дочерних обществ и внедрении на них современных принципов управления.
    Этими структурными единицами стали ОАО "Норильская горная компания" (НГК) и ОАО "Кольская горно-металлургическая компания" (КГМК). Они объединяют весь промышленный потенциал дочерних предприятий РАО "Норильский никель" в Норильском промышленном районе и на Кольском полуострове.
    Основная идея создания этих структур заключается в образовании системных компаний, работающих на кардинальное сокращение издержек производства, призванных обеспечить жесткую экономию и ответственность руководителей за повышение эффективности производства. Кроме того, НГК и КГМК представляются как инструмент управления и контроля, находящийся непосредственно в регионе расположения соответствующих производственных мощностей. Поэтому данные компании призваны определять производственную деятельность "Норильского комбината", комбинатов "Печенганикель" и "Североникель", а в дальнейшем и Оленегорского механического завода.
    В сферу интересов горно-металлургических компаний на первом этапе входит постепенная оптимизация технологических и финансовых вопросов по всей производственной цепочке. В частности, в настоящее время проводится работа по централизации финансовых потоков производственных предприятий в новых структурах. Можно отметить, что все основные финансовые потоки, связанные с основным производством, на сегодняшний день проходят именно через них. Это, в свою очередь, позволяет компаниям более оперативно решать текущие финансовые задачи. Благодаря централизации более упорядоченными стали также поставки материльно-технических ресурсов и их распределение, больше не возникают ситуации их дефицита на одном производственном участке при избытке на другом. Таким образом, централизация самых различных ресурсов уже сейчас позволяет более оперативно решать целый ряд важных вопросов.
    При этом НГК и КГМК, являясь дочерними обществами РАО "Норильский никель", располагают всеми возможностями целевого инвестирования, имеющимися у материнской компании. Система инвестирования строится таким образом, что крупные, стратегические проекты инициируются и контролируются РАО, а текущие, "точечные" – руководством дочерних структур. Таким образом, горные компании либо выполняют функции контролирующего органа на местах, либо непосредственно функции организации, реализующей проект. Данная система дает видимые результаты, которые выражаются в активизации мероприятий по модернизации производства, вводу новых, прогрессивных технологий. Так, в 1999 году на комбинате "Печенганикель" был пущен в опытную эксплуатацию давно строившийся цех по производству взрывчатых веществ, аналогов которым в России нет. На комбинате "Североникель" введен в строй агрегат автогенной плавки меди – тоже новая, современная технология.
    Для наиболее эффективного развития новых структур при постепенной передаче им управленческих и организационных функций было принято решение о переводе в них опытных кадров. Руководителем "Норильской горной компании" был назначен Джонсон Хагажеев, генеральный директор АО "Норильский комбинат", а руководителем "Кольской горно-металлургической компании" – Игорь Блатов, генеральный директор АО "Комбинат "Печенганикель". Это позволило осуществлять согласованное руководство новыми компаниями и комбинатами. В советы директоров обеих компаний вошли ведущие топ-менеджеры РАО.
    Одним из очень важных результатов реструктуризации является то, что новые компании обладают привлекательностью для потенциальных инвесторов. Они распоряжаются основными средствами предприятий РАО – "Норильского комбината", "Североникеля", "Печенганикеля". Кроме того, НГК и КГМК обладают лицензиями на разработку рудных месторождений и являются собственниками сырья и продукции. Также чрезвычайно важными для инвесторов являются прозрачность учета и современная структура управления в этих компаниях. Раньше структура бухгалтерского баланса комбинатов была чрезвычайно запутанной, из статей баланса невозможно было понять истинную финансовую ситуацию. Структура баланса новых компаний прозрачна и ясна, помимо этого она позволяет быстро перестроить баланс по западным образцам, чтобы его могли прочитать зарубежные специалисты. Фактор привлекательности для потенциальных инвесторов приобретает особенную актуальность в условиях необходимости осуществления крупных инвестиционных проектов и привлечения значительных средств на модернизацию и обновление производства.
    При создании новых компаний очень большое значение уделяется экономии различных ресурсов. Так, экономический эффект достигается за счет сокращения и более точного учета издержек производства на базе автоматизированной системы учета. Это обеспечивает минимальный уровень потерь, связанных с неразвитой системой материального и финансового учета, а также пеней и штрафов, налагаемых налоговыми органами за неправильное отражение в учете тех или иных операций. Важным элементом снижения издержек является и некоторое сокращение численности работающих, в основном вспомогательного и управленческого персонала. Кроме того, обеспечивается эффективная система материально-технического снабжения, достигнута экономия в обеспечении энергией, водой, теплом, газом за счет заключения прямых договоров с поставщиками.
    Отношения с производственными предприятиями строятся на основе планомерного расширения сфер контроля новых структур. Основными особенностями в развитии НГК и КГМК являются:
    – на первом этапе – развитие компании, самостоятельно осуществляющей финансово-распорядительные функции: взаиморасчеты, платежи, управленческий и финансовый учет;
    – на втором этапе – развитие компании как самостоятельной производственной единицы, объединяющей горно-металлургическое производство.
    В настоящее время новые структуры находятся в процессе приобретения все больших рычагов управления. Так, НГК и КГМК, являясь собственниками продукции, начали внедрять систему бюджета каждого из участков производства продукции, в том числе по структуре затрат, контролировать основные финансовые потоки. Кроме того, начат процесс юридического перевода производственного персонала в новые компании, которому предшествовала большая разъяснительная работа с трудовыми коллективами. На данный момент практически завершен перевод персонала из "Норильского комбината" в "Норильскую горную компанию" и из "Печенганикеля" в "Кольскую горно-металлургическую компанию". Из "Североникеля" в КГМК переведена примерно половина работников. При этом необходимо подчеркнуть, что никакого фактического изменения условий работы, уровня доходов, объема социальных льгот в связи с переводом не происходит, и все работники – как уже переведенные в новые структуры, так и юридически оставшиеся пока в старых обществах – имеют одинаковые права, льготы и условия труда.
    Подводя итог, можно отметить, что в конце 1998 года в рамках структурных преобразований РАО "Норильский никель" начало переходить от подготовительных мероприятий к непосредственной реализации планов по оптимизации структуры дочерних обществ. Прошедший 1999 год был ознаменован значительными продвижениями в этой области. В будущем планируется продолжение этих процессов, часть из них может быть завершена уже в 2000 году. В результате эти мероприятия позволят построить эффективную вертикально-интегрированную структуру, что поможет в конечном итоге достичь нашей главной цели – создания прибыльной, высокорентабельной компании, флагмана российской промышленности.