П

рограмма ТОП преследует две основные и одинаково важные цели. Первая цель — чисто производственная. В Программе ставится задача поднять эффективность производства комбината в целом. Достигается она за счет сокращения производственных затрат в цехах и одновременного внедрения мероприятий по увеличению объемов производства. Хотелось бы подчеркнуть, что в рамках Программы ТОП намечено сокращение только затрат на материалы и производственные переделы. Она не направлена на сокращение сотрудников. Как правило, сокращение затрат и увеличение производительности достигаются за счет внедрения более современных технологий и, в некоторых случаях, за счет лучшей организации труда.
    Вторая цель связана с людьми. Программа готовит будущие квалифицированные руководящие кадры внутри комбината и ставит перед собой задачу перехода к культуре постоянного усовершенствования производства на всех уровнях — в цехах и в заводоуправлении.
    Почему комбинат «Азовсталь» должен стремиться быть более эффективным? В условиях жесткой конкуренции на рынке металлопродукции при прочих равных условиях побеждает наиболее рентабельный производитель. На данный момент рентабельность производства в Украине достаточно высока за счет относительно низкой цены на сырье, энергию и труд. В будущем эти цены будут расти, и комбинату для того, чтобы не быть вытесненным с рынка, придется искать постоянные источники повышения рентабельности, то есть сокращать затраты и применять более эффективные технологии производства.
    Как работает наша Программа? Она разбита на этапы или волны. Волна длится около четырех месяцев и покрывает один из ключевых участков производства. Первая волна прошла в кислородно-конвертерном цехе, заканчивается вторая волна, охватывающая аглофабрику и доменный цех. Последующие волны планируется провести во всех крупных производственных цехах. В рамках волны рассматривается цех в комплексе — производственные процессы, используемые технологии и экономика. Составляется детальный бюджет, разбитый по ключевым производственным процессам, и выявляется, где находится наибольший потенциал для сокращения затрат. Также рассматриваются возможности увеличения объемов производства. В соответствии с Программой на рассмотрение и одобрение Управляющего Комитета, в состав которого входят представители Систем Кэпитал Менеджмент (СКМ) и генеральный директор комбината, выносится пакет инвестиционных проектов или предложений по цеху. Большинство рекомендуемых мероприятий основывается на технических идеях и предложениях, родившихся в свое время на комбинате и предоставленных работниками всех уровней. Программа способствует тому, чтобы предложения, высказанные в цехах, попали в зону видимости руководства комбината. Под все предложения, одобренные Управляющим Комитетом, выделяется финансирование, и внедрение начинается сразу же на следующий день после окончания волны.
    Кто работает в программе ТОП? Ядро программы на комбинате — отдел оптимизации производства. Он создан в ноябре 2003 года. В отдел по результатам строгого конкурса были отобраны энергичные способные сотрудники комбината с высшим образованием из различных цехов и отделов, независимо от предыдущей специальности. В целом в конкурсном отборе на две волны участвовало около 350 сотрудников, из которых было отобрано 25. Хочется отметить, что профессиональный уровень сотрудников комбината, перешедших на работу в отдел оптимизации производства, превзошел наши ожидания. Отдел оптимизации стал своеобразной школой для будущих менеджеров комбината. В отделе специалисты при помощи консультантов McKinsey осваивают методы управления, подходы к решению производственных проблем и методы анализа экономики производства. В будущем мы рассчитываем продолжать набор специалистов в отдел по мере того, как «выпускники» отдела будут переходить на другие ответственные позиции на комбинате. В середине второй волны отдел перешел в ведение нового директора по стратегии И.Г. Цуранова.
    Часто задают вопрос: что такое компания McKinsey? Несмотря на то что в Америке McKinsey работает уже более 75 лет и более 50 лет в Западной Европе и деятельность нашей компании широко известна, в Украине мы начали делать проекты недавно, и впервые работаем на «Азовстали». McKinsey & Company — международная компания с отделениями в 44 странах, специализирующаяся в области консультаций по вопросам управления. Мы консультируем руководство ведущих компании мира в самых различных областях — металлургии, телекоммуникациях, финансовой сфере и многих других. Круг вопросов, которые мы помогаем решать, также очень широк — это типичные вопросы, стоящие перед руководителями компаний, такие, как, например, формирование долгосрочной стратегии компании, разработка стратегии выхода на новые рынки, организация слияния компаний, а также повышение операционной эффективности компании, как в случае проекта ТОП на комбинате «Азовсталь». По Программе ТОП на комбинате на данный момент работают консультанты из московского офиса McKinsey, которому недавно исполнилось десять лет.
    В кислородно-конвертерном цехе Управляющим Комитетом к внедрению было принято 38 предложений. Годовой экономический эффект от внедрения предложений в ККЦ ожидается в размере 236 миллионов гривен (из них 57 миллионов достигается за счет сокращения затрат на материалы и передел, 27 миллионов за счет снижения отходов и 152 миллиона за счет увеличения объемов производства стали). Комбинатом выделено 60 миллионов гривен на финансирование реализации Программы в ККЦ. Эффект от волны в доменном цехе ожидается не меньший.
    Большинство рекомендаций в ККЦ связано с внедрением современных измерительных и информационных систем и нового оборудования, а также с улучшением системы планирования. Наибольший источник экономии по кислородно-конвертерному цеху — сокращение расхода ферросплавов и алюминия. В целом в ККЦ мы столкнулись с острой необходимостью модернизации, вместе с тем нас впечатлил профессиональный уровень и уровень технических знаний специалистов комбината, а также умение работать на существующем оборудовании.
    Приведу несколько примеров из 38 предложений, внедряемых в ККЦ. Было рекомендовано установить автоматическую систему быстрой смены погружаемых стаканов на участке непрерывной разливки. Пока эта операция производится вручную. Ожидаемый экономический эффект от внедрения автоматической системы составит 9,8 миллиона гривен. Эффект достигается за счет снижения обрези. Внедрение системы также приведет к улучшению условий труда в связи с автоматизацией операций. Второй пример — рекомендация применения фурм из огнеупорного бетона для продувки чугуна магнием в ОДЧ. Ранее комбинатом использовались фурмы с обмазкой леточной массой. Применение более стойких фурм позволило производить непрерывную продувку, что, в свою очередь, сокращает время на данную технологическую операцию и приводит к увеличению температуры чугуна на 2 градуса. Экономический эффект в 6,3 миллиона гривен достигается за счет увеличения объемов производства. И последний пример — применение теплоизолирующего слоя в стальковшах, приводящее к снижению теплопотерь стали, что, в свою очередь, дает возможность снизить температуру выпуска стали и удельные расходы чугуна, извести, кислорода и огнеупоров конвертера. Ожидаемый экономический эффект от снижения затрат и от увеличения объема производства составит около 16,3 миллиона гривен.
    Успех программы в большой степени зависит от успешного внедрения включенных в нее предложений. В целях проведения своевременной и эффективной программы внедрения на комбинате была создана проектная группа по реконструкции и оптимизации ККЦ во главе с В.И. Голубевым, с прямым подчинением главному инженеру. Внутри группы за внедрение мероприятий ТОП отвечает С.А. Ткаченко, бывший мастер разливки и «выпускник» отдела оптимизации производства. Комбинат и все задействованные службы уделяют повышенное внимание и поддержку внедрению Программы. Ежемесячно проводится отчет о ходе внедрения с участием генерального директора. Завершение внедрения предложений в ККЦ ожидается к концу 2005 года.
    Сейчас мы прорабатываем три основных направления повышения эффективности в доменном цехе и на аглофабрике. Первое направление — повышение производительности доменных печей, которое достигается в основном за счет улучшения качества сырья. По вопросам улучшения качества сырья мы рассматриваем в том числе и мероприятия, выходящие за рамки комбината, такие как внедрение флотационных установок на СевГОКе и ЦГОКе. Основное направление по сокращению затрат — это выявление возможностей экономии кокса. Третье направление организационное — возможности улучшения организации труда и снижение числа простоев, связанных с человеческим фактором.
    От имени консультантов McKinsey, работающих на комбинате, мне бы хотелось поблагодарить, прежде всего, генерального директора Алексея Петровича Белого за энтузиазм и активную поддержку Программы ТОП. Активное участие в разработке Программы для ККЦ и доменного цеха принимают главный инженер А.В. Воробьев, директор по производству И.Д. Буга и начальник ЦЛМК О.В. Носоченко. Директор по персоналу А.В. Любый на протяжении первой волны оказал огромную помощь в создании всей инфраструктуры и, что называется, помог поставить Программу на ноги.
    В заключение мне бы хотелось пожелать азовстальцам не бояться нового. Поскольку руководством фирмы мне поручено выполнение Программы по другому объекту, то я уезжаю из Мариуполя, но мне хотелось бы вернуться сюда лет через десять и увидеть более процветающий и экологически чистый город. Во многом это зависит от руководства и собственников комбината, но во многом и от общего стремления трудящихся «Азовстали». И то новое, что мы внедряем, способствует в конечном итоге улучшению и экономической, и экологической ситуации. Мгновенных изменений не будет, но совокупность многих шагов, которые мы делаем вместе, и наличие людей на комбинате, которые умеют мыслить по-новому, с высоким уровнем сознания и ответственности, и с которыми нам неоднократно довелось встречаться на комбинате, придает уверенность, что все это приведет к лучшему.
    Беседу провел Анатолий Симагов.