Игорь Кудряшкин
Коммерческий директор ОАО "УГМК"

    Переход к рыночным методам хозяйствования заставил по-новому взглянуть на предприятие, определить логику его функционирования, как основного товаропроизводителя, в новых экономических условиях, проанализировать основные факторы этого процесса, оценить перспективы. Например, принятая в начале 90-х годов формула рыночного строительства в России дала начало появлению экономики с принципиально иной, чем в развитых странах, организационной структурой. Мировой рынок в целом и рынки всех развитых стран, как известно, являются в основном рынками корпораций, в то время как в нашей стране, где развитие промышленности проходило в жестких рамках отраслевого управления, изначально упор был сделан на рынки предприятий.
    Как показывает мировой опыт, рынок корпораций обеспечивает более высокую экономическую эффективность, так как при этом существенно меняется роль традиционных форм развития предприятий – концентрации, специализации и кооперирования вследствие резкого усиления процессов интеграции (горизонтальной и вертикальной) и диверсификации производства. Именно на этой основе в странах с развитым рыночным хозяйством в последние десятилетия произошли крупнейшие технико-экономические перевороты, способствующие изменению самого производства, когда на первый план выдвигается не абсолютный объем выпуска товаров, а их адресное потребление на рынке. При этом в мировой экономике крупные производственно-коммерческие корпорации, как правило, складывались постепенно, по мере развития компаний, их слияния, расширения сфер деятельности, объемов производства и продаж.
    Российский бизнес развивался в гораздо менее благоприятных условиях, чем западный. Родившись в эпоху перестройки, он рос в болезненной атмосфере политической нестабильности, периодически переживая острейшие кризисы. Поэтому в нашей стране проблема создания интеграционных корпоративных образований протекает в принципиально иной ситуации – стремительного распада монопольных административно-хозяйственных структур и финансовой нестабильности.
    Все эти моменты в той или иной степени учитывались при создании Уральской горно-металлургической компании. С одной стороны, мы понимали, что металлургическое производство вследствие своей технико-экономической специфики в основном готово к созданию крупных корпоративных структур, несмотря на все негативные явления, которые накопились за годы реформ. С другой стороны, структурообразующим фактором производственного цикла компании является добыча, производство и переработка меди, т. е. компания имела явно выраженный сырьевой профиль, что в условиях развала внутреннего спроса и вынужденной экспортной ориентации вело к чрезмерной зависимости от курса рубля и не всегда предсказуемых колебаний цен на Лондонской бирже металлов. Судите сами: в 1993 году цена рафинированной меди на ЛБМ доходила до 3100 долл. за тонну, а в начале прошлого года она составляла только 1350 долл., что существенно отразилось на рентабельности производства. При нынешнем уровне мировых цен 1600 – 1700 долл. за тонну мы еще сохраняем определенный, хотя и небольшой, резерв ценовой конкурентоспособности, главным образом, за счет дешевой рабочей силы, но в перспективе это преимущество скорее всего исчезнет.
    Разумеется, гораздо выгоднее экспортировать готовую металлопродукцию (например, катанку или ленту), но в этом случае конкуренция на мировом рынке и по издержкам, и по качеству намного острее, и наши шансы здесь пока существенно ниже. Поэтому Уральская горно-металлургическая компания заинтересована в первую очередь в развитии внутреннего рынка, который заметно оживился. Только за последний год доля медной продукции, реализуемой внутри России, возросла вдвое и составляет около 40 %.

    Кроме того, при формировании медного холдинга мы стремились увеличить удельный вес конечных переделов металлургического цикла, выпускающих продукцию с повышенной степенью готовности. В недавнем прошлом именно диверсификация производства и выпуск так называемых нетрадиционных продуктов (драгоценных металлов, цветных металлов и сплавов, некоторых соединений меди и др.) позволили комбинату "Уралэлектромедь" преодолеть серьезные экономические проблемы и повысить экономическую прибыльность. Сегодня доля продукции повышенной степени готовности (кабели, катанка, порошки) в производстве УГМК составляет всего около 9 %, однако уже в ближайшей перспективе этот показатель должен заметно увеличиться.
    Создание крупных интегрированных структур холдингового типа, объединяющих предприятия в единую технологическую цепочку – от добычи руды до получения продукции с максимальной степенью готовности, позволяет концентрировать материальные и финансовые ресурсы на важнейших направлениях в интересах всех участников холдинга, минимизировать затраты при производстве конечной продукции. Хотя все преимущества подобных структур общеизвестны, их создание в условиях России требует серьезных усилий.
    Главной целью компании является повышение конкурентоспособности нашей продукции, во-первых, за счет сокращения издержек производства и реализации и, во-вторых, за счет выпуска продукции с повышенной степенью готовности или с ярко выраженными специфическими потребительскими характеристиками в соответствии с рыночным спросом. На этом, собственно говоря, и базируется стратегия компании, которая должна при этом оптимально балансировать экономические интересы таких разноплановых предприятий, как горно-обогатительный комбинат и завод по производству радиаторов. Основные трудности связаны также с различным экономическим и финансовым положением участников холдинга, уровнем подготовки менеджмента, техническим состоянием основных фондов. Некоторые предприятия просто не готовы сегодня выпускать продукцию, востребованную на современном рынке. Определенные проблемы связаны и с размещением наших предприятий на значительных расстояниях – от Урала до Сибири.
    Наиболее ярким примером практической реализации основных положений стратегии холдинга является динамичное развитие производства медной катанки совместным предприятием "Катур-Инвест" (в составе комбината "Уралэлектромедь"). С пуском в прошлом году этого современного цеха УГМК сразу заняла место лидера в этой отрасли (см. таблицу). Если в 1999 году было изготовлено около 40 тыс.т, то в этом году объемы производства, по-видимому, будут удвоены. Медная катанка диаметром от 8 до 19 мм явилась весьма ликвидным товаром на внутреннем рынке и активно приобретается кабельными заводами. Выход на российский рынок столь мощного продуцента существенно изменил его конфигурацию и привел к резкому снижению цен. В этой ситуации наша задача – привлечь потребителей высоким качеством продукции, которая по основным потребительским свойствам практически не имеет конкурентов внутри России. Например, по электропроводности уральская катанка превосходит требования евростандарта, требования российских технических условий по содержанию кислорода опережаются почти в 20 раз, высокие показатели достигнуты и по стабильности микроструктуры металла, что обеспечивает хорошую технологичность последующей операции – холодного волочения проволоки для кабеля.
    Часть этой продукции используется для производства кабеля на заводе "Сибкабель", входящем в состав холдинга. Таким образом с пуском цеха катанки завершается формирование полного металлургического цикла – от добычи руды до выпуска продукции с высокой степенью готовности. Замечу, что на предприятиях холдинга освоено промышленное производство алюминия и свинца, которые также могут использоваться при кабельном производстве.
    Сегодня мировое потребление кабельной продукции составляет около 5,5 – 6 млн. т в год, для чего перерабатывается 2,4 млн.т медной катанки на заводах Европы, около 1,5 млн. т – США и 0,7 млн.т – Японии. Среди российских предприятий по выпуску медной катанки первое место занимает УГМК.
    Мы стремимся развивать и те переделы, продукция которых уже имеет хорошую рыночную нишу на внешнем и внутреннем рынках. Пример – производство медных электролитических порошков, на комбинате "Уралэлектромедь" коренным образом модернизированное в последние годы. Сегодня этот участок выпускает более 20 видов порошков высокого качества, что позволяет компании контролировать около трети европейского рынка этой продукции.
    Другим примером вертикальной интеграции, успешной с точки зрения экономической эффективности, является организация производственной цепочки с участием Кировского завода по обработке цветных металлов, Шадринского автоагрегатного завода (ОАО "ШААЗ") и ОАО "Радиатор" (г. Оренбург). Кировский завод, используя металл, полученный от других предприятий холдинга, планирует развивать производство плоского проката и освоить новую технологию производства труб для изготовления автомобильных агрегатов. Реализация проекта связана с большими капиталовложениями, поэтому здесь требуется тщательное экономическое обоснование.
    Становление Уральской горно-металлургической компании совпало с началом экономического подъема российской экономики. Сегодня, на наш взгляд, появились реальные возможности для формирования и эффективного функционирования крупных интегрированных корпораций, которые во всем мире показали себя наиболее перспективной формой промышленного развития. Мы уверены, что стабильно и динамично развивающиеся российские корпорации, выходящие на внешние рынки, при разумной промышленной политике и государственной поддержке смогут активно участвовать в разделе сфер влияния на мировых рынках, способствовать повышению международной репутации нашей страны. Это, в свою очередь, будет способствовать развитию российского бизнеса и улучшению социально-политической обстановки в обществе. Поддержка государства, как показатель прочного авторитета корпораций внутри страны, может стать хорошим стимулом для привлечения зарубежных партнеров к долгосрочному сотрудничеству. А это уже – не только кредиты от МВФ, но и реальные инвестиции в производство – то, что во всем мире является залогом экономического и политического развития государства.