Если уподобить доход Богословского алюминиевому караваю, то его надо разломить на трех "едоков". Рука для этого нужна твердая, а расчет – непростой. Для держателей акций – и своих заводских, и сторонних – интерес получить побольше барыша (дивидендов). Для "технократов" – тех, в чьих руках менеджмент и долгосрочные планы развития БАЗа, который, как и любое металлургическое предприятие, требует огромных трат на поддержание основных фондов в исправном состоянии и модернизацию, всего важнее побольше средств выкроить на инвестиции. Ведь когда предприятие свертывает инвестиции – это грозный признак пусть далекого, за чертой 2000 года, но неминуемого сползания к неконкурентоспособности. Наконец, есть еще город Краснотурьинск, для которого БАЗ – градообразующее предприятие, попросту говоря – кормилец. Город – избиратели, власти, общественное мнение – экономику БАЗа ощущает обостренно, с пристрастием и надеждой. Как-никак 60 % всех расходов социальной сферы Краснотурьинска держит на себе завод, как это повелось с послевоенных времен. Эти огромные расходы ложатся на себестоимость алюминия.
    Как разрезать "пирог" на ломти так, чтобы все трое алчущих – акционер, завод и город – получили справедливую, взвешенную долю? Это сравнительно еще несложно было сделать в 1993 году, когда внутренняя цена на российский алюминий не превышала 345 – 350 долл. за 1 т, в разы отставая от мировой.
    Когда цены выравнялись на перепутье 1975 года, рентабельность БАЗа все еще составляла 19 %. Высокая доходность экспорта позволяла полной мерой вкладывать и в социальную сферу, и в развитие. Но весь экономический расклад резко пошатнулся после введения "валютного коридора". Выручка от экспорта стала не покрывать растущих затрат на энергию, транспорт, сырье.
    Как поступают западные компании, когда рынок "плохой", а на Лондонской бирже хорошая цена на близкую перспективу не "светит"? Свертывают производство, проводят увольнения, приберегают денежный капитал. Есть и в российской металлургии акционерные предприятия, которые приноровились поступать схожим образом. Но ведь канадский или японский рабочий-алюминщик не будет горе мыкать, попав на попечение мощной государственной системы вспомоществования безработным. Попробуй-ка в Краснотурьинске запереть ворота цехов!
    Уральцы, которым при такой суровой макроэкономической политике небо должно было показаться с овчинку, напротив, не утратили контроль за событиями, а только поджались, рачительнее стали считать копейку, каждый киловатт и килограмм сырья. И прошли весь тяжкий 1996 год как по проволоке, не сорвались.
    Прежде всего, и на это особенно настраивал коллектив БАЗа генеральный директор, на заводе пуще чем когда-либо стали блюсти платежную дисциплину. Неплатежи и недоимки, векселя и пени сплелись в клубок. Кажется, не выпутаться. Но уральцы находили каждый раз, за какую нитку потянуть. Например, с налоговой службой, которой, как и все кругом, БАЗ задолжал, заключили взаимовыгодное соглашение. Завод обязался сполна покрыть текущие платежи в бюджет в обмен на согласие не накручивать пени на недоимки. Разорившийся завод сборного железобетона БАЗ выкупил и присоединил к своему хозяйству, начав прибыльно сбывать его продукцией, включая и бартерные схемы. Это оживило и всю строительную отрасль в округе. Стальной прокат, цемент, продовольствие и прочее добро, которое БАЗ выручал за свою продукцию по бартеру вместо живых денег, пустили в оборот...
    Словом, "крутились", маневрировали ресурсами. Не опускали рук, не поддавались тому распространенному настроению покорности судьбе, когда семь бед – один ответ.
    С чем же пришел коллектив открытого акционерного общества "БАЗ" к исходу кризисного 1996 года? Объем производства и реализации продукции возрос к уровню прошлого года на 17 % – на 302 млрд. руб. Поднялась производительность труда. Создано 395 новых рабочих мест. Несмотря на неважную конъюнктуру на рынках сбыта алюминия и глинозема, удалось получить прибыль для покрытия необходимых расходов и на содержание социальной сферы, и на развитие производства. Но самый, пожалуй, убедительный пример тому, что завод не живет одним днем, а расчетливо строит свое будущее – это резко возросший за год ввод основных фондов. Они приросли на 150 млрд. руб. – 227 % к уровню 1995 и на 117,2 – к плану 1996 года. При этом объемы незавершенного строительства снизились на 69 млрд. руб. О чем это говорит? Накопления первых лет после образования на БАЗе акционерного общества не проедены и не размыты лавинообразным ростом издержек на покупку сырья, электроэнергии, транспортные услуги, а превращены в промышленный капитал. В новый год БАЗ вошел, имея запас оборотных средств в 36,5 млрд. руб. – редкость по нынешним временам, когда лишь малая часть металла в стране продается за "живые деньги". И еще – БАЗ выполнил свои законные обязательства по налогам. Около 12,8 млрд.руб. удалось выкроить на материальное поощрение коллективов цехов.
    Что явилось порукой тому, что Богословский алюминиевый и при "плохой погоде" в российской экономике устоял, не отступил от своей инвестиционной программы? Генеральный директор склонен считать главной причиной устойчивости коллектива к рыночным передрягам и "монетарным" крайностям налоговой политики государства исподволь завершившийся на заводе переход к новому типу управления. Сквозным знаменателем его является не натуральный (объемы), а денежный счет. Все, от начальника цеха до главного бухгалтера, обучились проверять свои поступки, даже рутинные, рублем. Бухгалтерия, которая раньше была тихой обителью счетных работников, тяжелей всего переучивалась на рыночный лад. БАЗу понадобился новый тип бухгалтера – финансиста, и он его воспитал. Поэтому, вопреки накату макроэкономических потрясений, в хитросплетениях неплатежей, бартера, высоких кредитных ставок, недоимок, фискального "облегчения" заводской казны финансисты, следуя твердой линии генерального директора, нашли пути, как свести годовой баланс к выгоде и акционеров, и работников предприятия.
    ...Впрочем, в Краснотурьинске не закрывают глаза и на экономические потери 1996 года, по большей части вынужденные. Возросли затраты на рубль товарной продукции. Соответственно, на 6,7 % упала рентабельность. Ее с трудом удалось удержать на уровне 8,3 %. Рост издержек внушает острую озабоченность. Поэтому на 1997 год у менеджеров БАЗа ориентиры твердые: за счет реконструкции электролизного и глиноземного производств добиться снижения удельных затрат, повысить производительность труда и отдачу фондов. Возрастут затраты на технологические новшества, поощрение рационализаторов и изобретателей.
    БАЗ поставил себе целью создать такой запас прочности, в экономическом и финансовом смысле, который сделает его неуязвимым при любой, даже самой суровой конъюнктуре мирового рынка алюминия и отечественного ретивого реформаторства. А будет крепко стоять на ногах Богословский алюминиевый, значит, для всей экономики Северного Урала есть просвет в облаках.