Нигматжан Исингарин
Первый заместитель премьер-министра Республики Казахстан, председатель Интеграционного Комитета

    Хотел бы прежде всего поблагодарить редакцию журнала "Металлы Евразии" за возможность изложить свои взгляды на некоторые проблемы экономики Казахстана и необходимость координации интеграционных усилий государств на постсоветском пространстве.
    Пользуясь случаем, скажу, что просто восхищен позицией коллектива журнала: в то время как во многих средствах массовой информации своеобразной обязаловкой стало смакование наших трудностей и неурядиц, журналисты "Металлов Евразии" говорят и показывают читателям доброе и новое в экономике, вселяют оптимизм и уверенность в будущее. Это смелая и нужная позиция. А теперь по сути.
    Казахстан на протяжении многих десятилетий формировался как сырьевая база единого народно-хозяйственного комплекса Советского Союза. Естественно, что в условиях становления суверенного государства сырьевые отрасли стали фундаментом самостоятельно функционирующей экономики республики, обеспечивающим ее производственные и финансово-валютные потребности.
    Не лишним будет напомнить, что Казахстан входит в первую десятку стран мира по запасам руд черных, цветных и драгоценных металлов, в первую пятерку государств СНГ по запасам и производству продукции из названных видов минерального сырья.
    Казалось бы, имея такие природные богатства, Казахстан мог с наименьшими потерями миновать переходный период реформирования экономики. Однако на деле случилось иначе.
    Нарушение хозяйственных связей привело к резкому сокращению рынков сбыта. Нарушился прежний ритм цепи разведка-вскрыша-добыча-переработка. К этому надо добавить сложнейшие проблемы – острую инфляцию 1993 – 1994 годов, резко возросшие тарифы на электроэнергию и железнодорожные перевозки. Это в первую очередь сказалось на предприятиях сырьевых отраслей.
    Перечень проблем переходного периода можно было бы дополнить и неумением приспособиться к рыночным реалиям многих руководителей, утечкой квалифицированных кадров и тяжелым бремененм социальной сферы, поддерживая которую предприятия несут высокие накладные расходы.
    Что же делать и что уже делается в Казахстане в этих условиях?
    Первое – надо было приостановить спад производства, особенно в минерально-сырьевых отраслях. По моему убеждению, самое выгодное вложение капитала в эти отрасли – это привлечение оборотных средств, но только в сочетании с принципиально иной системой управления финансами и сбытом продукции.
    Сделаю небольшое отступление. Почти во всех странах СНГ экономика переходного периода работала по формуле финансы-производство-торговля. Имеющиеся финансы шли в производство, работал конвейер, выпускалась продукция. Но вот в последнем звене этой цепочки начались сбои: продукция шла в основном на склад, так как появилась мощная конкуренция импортных товаров. Мне кажется, сейчас нужна более жесткая рыночная формула: финансы-торговля-производство. Надо через торговлю кредитовать только те предприятия, чья продукция может быть реализована на внутреннем и внешнем рынках.
    В условиях кризиса выходом из создавшегося положения стало привлечение инвестиций в текущую деятельность предприятий путем передачи их в трастовое управление иностранным и отечественным компаниям. Здесь, надо признать, были срывы, повторные передачи некоторых предприятий... Тем не менее сегодня 28 крупнейших предприятий Казахстана находятся в доверительном управлении и работают в целом успешно.
    За 1995 год управляющими компаниями был вложен почти миллиард долларов в оборотные средства. Карагандинский металлургический комбинат, Павлодарский алюминиевый завод, Соколово-Сарбайский ГОК и многие другие, получая в самом Казахстане сырье, электроэнергию, железнодорожные перевозки, сумели в определенной степени подтянуть и работу сотен других предприятий. Жизнь показывает, что такой подход сегодня – действенное средство подъема экономики, перестройки системы управления.
    Возьмем к примеру Карметкомбинат. Два раза его передавали в управление и не получили результата. Провели глубокую ревизию и установили, что комбинат оброс несколькими десятками малых предприятий-паразитов. Реализация продукции через них шла по ценам значительно ниже себестоимости. В итоге – своевременно не выплачивалась зарплата, кредиторская задолженность достигла астрономической цифры – 400 с лишним миллионов долларов.
    Образно говоря, флагман казахстанской индустрии очень долго находился в теплых стоячих водах и его киль сильно оброс тиной и ракушками. От этого он стал практически неуправляемым. Крушение было неизбежным. По старому морскому правилу такие корабли заводят в воды со льдом, о который и чистят киль. Так и случилось, когда у штурвала Кармета появились опытные рыночные руки. Общий результат передачи предприятий в трастовое управление: за первый квартал 1996 года физический индекс объема продукции начал превышать показатели соответствующего периода 1995 года. То же самое произошло и с внутренним валовым продуктом.
    Вторым направлением нашей деятельности я бы назвал сохранение и восстановление прежних хозяйственных связей. Минувший период, мне кажется, многих в СНГ отрезвил и показал, что продукцию наших предприятий на внешнем рынке никто особо не ждет. Скажем, кому нужен наш высокозольный экибастузский уголь кроме электростанций Урала, кому нужна наша лисаковская руда, если не комбинатам того же Урала? Примерам несть числа.
    Здесь есть несколько вариантов решения проблемы. Это скажем, создание финансово-промышленных групп. Но они будут мертворожденными, если их образование пойдет по технологическому принципу без четко обусловленных финансовых взаимоотношений. Короче говоря, попытка восстановить хозяйственные связи на прежней, командно-социалистической, основе обречена на провал. У нас есть предложение: на первом этапе создавать финансово-промышленные ассоциации, в которых предприятия, объединившись на добровольной основе, совместно обговаривали бы цены, определение и распределение прибыли, систему взаимных поставок, другие вопросы.
    Интересным представляется и вариант создания совместных торгово-финансовых компаний, в которых ключевым звеном была бы торговля, обеспечивающая оборотными средствами предприятия конкурентной продукции. Совсем недавно у нас прошла встреча с правительством Свердловской области, где и родилась идея создания торгово-финансовой ассоциации Казахстан-Урал. Так жизнь подсказывает: нужны новые образования, которые бы на твердой финансовой основе, отказавшись от идеи бесплатного получения сырья, строили бы свои внутренние и внешние отношения на истинно рыночных принципах.
    У казахов есть мудрая пословица, которая гласит примерно следующее: "Нет долга в приветствии, и нет дружбы в торговле". Думаю эффект конкретных интеграционных усилий будет только тогда, когда будет построена жесткая система финансово-экономических отношений и финансово-экономической ответственности. К примеру, многие казахстанские предприятия задолжали российским энергетикам. И когда последние производят отключения, я воспринимаю это как нормальное явление: получил продукцию – расплатись.
    Третье направление работы – создание необходимых условий для свободного обмена товарами, капиталом, услугами. Возьмем Таможенный союз Белоруссии, Казахстана и России. За 1995 год объем торгового оборота Казахстана с Россией и Белоруссией возрос почти в полтора раза, в то время как с другими странами СНГ снизился на 4 %.
    Наш подход заключается в том, чтобы в рамках Таможенного союза не должно быть пошлин, что естественно приведет к снижению стоимости товаров в торговле друг с другом, особенно в части сырья и комплектующих. Это, конечно же, сделает наши товары конкурентоспособными и на внешнем рынке.
    Сегодня требуется дальнейшее развитие Таможенного союза, прежде всего через создание Платежного союза. Его смысл мы видим в упрощении платежей. Речь, конечно же, идет не о бартере, а о системе клиринговых расчетов между хозяйствующими субъектами.
    Думаю, вновь созданный Интеграционный Комитет, образованный в соответствии с Договором четырех государств об экономической интеграции, сможет оказать положительное влияние на развитие Таможенного союза. Вижу и тему, весьма назревшую, которую в первую очередь надо бы обсудить в комитете: НДС – налог на добавленную стоимость. Красноречивый пример: если у нас, в Казахстане, металл продается для переработки, то с учетом НДС за него надо заплатить дополнительно 20 % стоимости, а если он продается за пределы СНГ, то он будет стоить соответственно на 20 % дешевле. Форменное безобразие, не иначе.
    Еще одно направление, по которому нам следовало бы идти сообща, – совместная деятельность на мировом рынке. Сегодня мы можем часто наблюдать такую картину. Предприятие или группа предприятий, вырвавшись на внешний рынок, стараются продать товар в прямом и переносном смысле любой ценой, не считаясь с интересами других предприятий как внутри своего государства, так и в Содружестве. Это в конечном итоге оборачивается убытками самим этим "вырвавшимся" в европы. Понятно, если мы говорим об интеграции всерьез, то на внешний рынок должны выходить согласованно. Я бы сказал, нужны какие-то формы внешнеторговых объединений, не навязываемые сверху, а создаваемые самими предприятиями-экспортерами. Они, естественно, будут договариваться о взаимовыгодных квотах, объемах и т. д.
    Пока, к сожалению, действует индивидуальный или групповой эгоизм. Если мы не решим наши общие проблемы сами, то мировой рынок просто-напросто выбросит нас за свои пределы поодиночке. Конкуренция здесь жесткая, никаких иллюзий питать не надо.
    Я поделился своими мыслями всего лишь по нескольким направлениям нашей деятельности. Жизнь, конечно, многообразнее и сложнее. И чем быстрее наши генералы индустрии осмыслят реалии рынка и поймут безальтернативность нашей интеграции, тем и результат для всех нас будет лучшим.
    Тогда и наши металлы нашей Евразии займут в мире подобающее место.

Гарри Штойк
Заместитель премьер-министра Республики Казахстан

    Передача предприятий в доверительное управление является одним из способов преодоления спада в производстве, финансово-экономического оздоровления и восстановления платежеспособности предприятий. Кроме того, передачу в управление следует отнести к предприватизационной подготовке, которая направлена на ускорение процесса приватизации. Оценивая значимость этой проблемы, министерство с момента передачи первого предприятия – Павлодарского алюминиевого завода в декабре 1994 года рассматривает этот процесс именно с таких позиций. Особо важное значение передача в управление имела для промышленности.
    Промышленные предприятия, переданные в доверительное управление, функционируют в этом режиме уже более года, почти все контракты заключены сроком на 5 лет, в отдельных случаях – на 10 и 25 лет. В феврале текущего года переданы в управление АО "Майкаинзолото", АО "Казахалтын" и АО "Казахмарганец".
    Предприятиями, переданными в доверительное управление, выпущено в 1995 году товарной продукции на 99,2 млрд. тенге, что составляет 48,9 % от общего объема продукции предприятий, подведомственных Министерству промышленности и торговли. Именно эти предприятия обеспечили в целом прирост объема промышленной продукции и способствовали замедлению темпов спада производства.
    Так, например, выпуск товарной продукции на ПАЗе увеличился на 24,7 %. ССГПО увеличило выпуск железорудных окатышей и товарного концентрата соответственно на 49 % и 66 %, рост производства на предприятиях хромовой подотрасли составил 38 %, в цветной металлургии на АО "Лениногорский полиметаллический комбинат" – 40,9 %, АО "Жезказганцветмет" – более чем на 50 %.
    Благоприятная тенденция роста выпуска товарной продукции складывается на большинстве предприятий, переданных в доверительное управление, в результате этого на многих предприятиях уровень освоения производственных мощностей достиг 90 %.
    Управляющие фирмы внесли значительный вклад в совершенствование управления производством. Выросли производительность труда, заработная плата и рентабельность, хотя на этапе передачи в управление подавляющее большинство предприятий было неплатежеспособным.
    Одной из главных задач, которая ставилась перед управляющими фирмами, было погашение кредиторской и дебиторской задолженностей, преодоление кризиса платежей, т. е. финансовое оздоровление. Многим компаниям это удалось сделать в короткие сроки путем кредитования предприятий, вследствие чего такие предприятия, как ССГПО, ПАЗ, ТНК "Казхром", АО "Жезказганцветмет", и многие другие погасили долги перед бюджетом, энергетиками, транспортниками и по заработной плате. В результате серьезной работы с поставщиками товарно-материальных ценностей и потребителями им удалось значительно снизить и дебиторскую задолженность.
    Изжита неэффективная форма торговли – бартерные сделки. На предприятиях стали создаваться необходимые запасы товарно-материальных ресурсов, что значительно повысило ритмичность производства. Эффективный финансовый менеджмент стал одним из главных факторов управления производством.
    Управляющие фирмы за этот период привлекли в народное хозяйство около 1 млрд. долл. США кредитных и инвестиционных ресурсов, которые были прежде всего направлены на создание условий для обеспечения процесса производства, на техническое обновление производственного аппарата, на развитие рудной базы, на осуществление срочных ремонтных работ, реконструкцию основных цехов и участков. На всех предприятиях проведены финансовый и технологический аудит, выявлены резервы, закрыты нерентабельные цехи и участки, осуществлены сегментация и реструктуризация производства. Следствием этих мер явились снижение издержек, сокращение численности работающих, упорядочение всей системы экономического управления. В настоящее время на большинстве производств создан определенный задел для саморазвития.
    Если минувший год характеризовался проведением на этих предприятиях жесткой прагматической политики и ресурсы были направлены на решение текущих задач, то в среднесрочной перспективе управляющие фирмы ориентированы на развитие производства. Наряду с вовлечением средств на подготовку рудной базы, выборочную модернизацию обогатительных и металлургических переделов, предусматривается реализация инвестиционных проектов по выпуску продукции высокой товарной готовности. На этих предприятиях предстоят строительство I очереди завода кабельно-проводниковой продукции, создание производств по выпуску алюминиевого проката, заготовок, фольги и упаковочных материалов, строительство рудников и модернизация глиноземного производства, реконструкция предприятий обогатительного и металлургических переделов, завершение строительства цеха плавки ильменитовых концентратов и отработка технологий использования местного магниевого сырья и др. Важные для государства инвестиционные программы позволят решить комплекс проблем:
    – значительно повысить товарную стоимость конечной продукции из местных сырьевых ресурсов;
    – удовлетворить потребности республики в продукции, завозимой по импорту;
    – повысить положительное внешнеторговое сальдо;
    – увеличить экспортный потенциал.
    Практически все предприятия, переданные в управление, подлежат приватизации по индивидуальным проектам. Поэтому передача предприятий в управление рассматривается как предприватизационная подготовка, которая должна повысить рыночную стоимость активов предприятий, привлечь при функционировании вторичного рынка ценных бумаг финансовые ресурсы от их реализации и получить значительные средства для инвестирования производства. Это, несомненно, будет способствовать увеличению объема экспорта продукции, притоку в республику валюты.
    К настоящему времени реализованы активы ГАО "Карметкомбинат", контрольные пакеты акций АО "ПАЗ", ТНК "Казхром", АО "Жезкентский ГОК", АО "ССГПО", ГХК "Каратау". Подготавливаются индивидуальные проекты приватизации ПО "Акшатау кенбайыту комбинаты", АО "Сары-Арка полиметалл", АО "Лениногорский полиметаллический комбинат" и др.
    Правительство в свою очередь оказывает значительную помощь развитию промышленного производства. Прежде всего осуществлена глубокая либерализация внешнеэкономической деятельности: отменены квоты и лицензии (за исключением перечня продукции военного и двойного назначения), различные формы регистрации. Создание совместно с Россией и Республикой Белоруссия Таможенного союза позволило снять ограничения в торговле и усилить интеграционные процессы. Сейчас на новой рыночной основе восстанавливаются хозяйственные связи предприятий республики с предприятиями из стран Таможенного союза. Отменены ставки таможенных пошлин на экспорт (за исключением пошлин на медь, алюминий, никель, нефть, газ, пшеницу).
    Казахстан стал наблюдателем Всемирной торговой организации. Сейчас проводится организационная работа для вступления в члены ВТО, что позволит республике обеспечить защиту нашим товаропроизводителям против нечестной конкуренции. Формируется система законодательных актов по антидемпингу и защитным мерам внутреннего товарного рынка, готовится пакет предложений по поддержке отечественных предприятий-экспортеров.
    Все это будет в значительной мере способствовать накоплению производственного потенциала промышленных предприятий. На среднесрочную перспективу управляющие фирмы планируют стабилизировать и обеспечить подъем производства. На 1996 год в черной металлургии планируется повысить объем выпуска товарной продукции на 20 % по сравнению с 1995 годом, в цветной металлургии – на 5,2 % и в химической промышленности – на 8 %. По всем промышленным предприятиям, переданным в доверительное управление, намечено ежемесячно повышать объем производства в среднем на 2 – 5 %.
    Итоги работы промышленных предприятий в I квартале 1996 года дают полное основание утверждать, что намеченные среднесрочной программой рубежи будут достигнуты, а процесс стабилизации и подъема промышленного производства получит свое развитие.

Дюсембай Дуйсенов
Президент транснациональной компании "Казхром"

    Кемпирсайская группа хромитовых месторождений в Западном Казахстане по своим разведанным запасам (более 300 млн. т руды) – одна из крупнейших в мире. Однако кризис в экономике после распада СССР привел к резкому снижению объемов добычи хромовой руды – в 2 – 2,5 раза. Заводы Казахстана и России оказались без сырья. Создалась чрезвычайно критическая обстановка в трудовых коллективах. Предприятия отрасли, по сути дела, оказались банкротами, должниками перед энергетиками и смежниками.
    В этих условиях оставался единственный путь – привлечение иностранных инвесторов. Это стратегическое направление было поддержано Президентом Республики Казахстан Нурсултаном Назарбаевым. Правительство республики приняло решение о создании транснациональной компании "Казхром", впервые соединившей в единый комплекс горно-обогатительные и металлургические предприятия хромовой отрасли Казахстана. Компания на качественно новом уровне взялась за реализацию вопросов производства, освоения новой техники и технологий, сырьевого баланса, ценооборудования, перспектив развития и обеспечения ресурсами.
    В мае прошлого года Донской ГОК и два ферросплавных завода переданы в управление компании "Джапан хром корпорейшн". Условия передачи были жесткими. Требовалось погасить долги по зарплате, в бюджет, поставщикам энергетических ресурсов, сырья и оборудования, а также осуществить немалые инвестиции. Правда, в льготном порядке инофирме предоставили преимущество в приобретении акций предприятий при последующей приватизации.
    Сегодня, подводя первые итоги, можно констатировать, что положение дел в отрасли изменилось к лучшему. Руда в первоочередном порядке поставляется заводам республики, экспорт ферросплавов и руды контролируется и осуществляется без посредников, по мировым ценам.
    В 1995 году на Донском ГОКе добыто на 300000 т руды больше, чем в 1994 году. Актюбинским заводом ферросплавов (АО "Феррохром") обеспечен темп роста производства феррохрома на 127,7 % против прошлого года. Ермаковский завод ферросплавов вышел из глубокого кризиса и завершил год с положительными экономическими показателями.
    Одной из своих главных задач компания "Казхром" считает дальнейшее развитие хромовой отрасли республики, и особенно ее сырьевой базы. Стабилизация ежегодной добычи руды на уровне 2,5 млн. т обеспечивается увеличением объемов добычи подземным способом, вводом в эксплуатацию в течение двух лет новой шахты, карьеров открытой добычи и модернизацией двух действующих обогатительных фабрик на Донском ГОКе. Ежегодный объем инвестиций со стороны управляющей фирмы на развитие хромового комплекса республики будет составлять не менее 300 млн. долл.
    Другими словами, сегодня можно утверждать, что хромовая отрасль вышла из полосы кризиса, и есть полная уверенность в ее стабильной и эффективной работе в будущем.