Вячеслав Павлов
Управляющий директор ОАО «НКМК»

О

сенью 2003 года на базе ООО «Рельсы КМК», одной из дочерних компаний, на которые в 2001 году был разделен Кузнецкий металлургический комбинат, создано новое акционерное общество, получившее название «Новокузнецкий металлургический комбинат». Рождение этого предприятия явилось итогом реструктуризации, которую в течение нескольких лет проводил менеджмент комбината и управляющая компания «ЕвразХолдинг».
    Появлению на стальной карте страны нового имени предшествовали довольно болезненные процессы, связанные с реанимацией, выводом из банкротства некогда одного из крупнейших предприятий черной металлургии страны. Сегодня, наверное, не имеют особого смысла рассуждения об ошибках в управлении и стратегии развития, допущенные прежними руководителями предприятия, которые привели в 1998 году КМК к глубокому кризису. Во многом корни этих просчетов, торопливых, не выверенных решений имеют советское происхождение и кроются в психологии управления того времени, в несбалансированности самой экономической системы. Разумеется, что в тогдашних производственных отношениях было невозможно все делать правильно в отдельном регионе, на отдельно взятом предприятии.
    Самым большим просчетом, допущенным еще в 80-е годы прошлого столетия, оказалось решение о строительстве на Кузнецком металлургическом комбинате кислородно-конвертерного производства. На мой взгляд, это первое, что через полтора десятка лет привело предприятие к банкротству. В заведомо обреченный проект были вложены сотни миллионов долларов. Если бы эта идея была тогда полностью воплощена, то с приходом рыночных отношений комбинат мог бы оказаться в еще более сложном положении. Два гиганта – КМК и Запсиб, не имея рядом достаточной железорудной базы, вряд ли бы сумели выжить. Так, ЗСМК в ходе приватизации оказался отрезанным от своей основной железорудной базы – Коршуновского ГОКа, а руду для КМК приходилось везти из европейской части страны.
    Вторая причина, приведшая к кризису, – взаимоотношения с монопольным потребителем основной продукции КМК – российскими железными дорогами, с которыми менеджмент комбината не смог выстроить конструктивных отношений. Железнодорожники установили заниженные цены на рельсы и почти вдвое сократили объем закупок. В отличие от более удачливых конкурентов, КМК не справился с последствиями резкого падения спроса на внутреннем рынке, а также стремительного роста тарифов на электроэнергию и транспортировку грузов, жесткой валютной политики, которая существенно снизила рентабельность экспорта, а он составлял около 50 % в объеме продаж.
    В 1998 году на КМК была введено внешнее управление. Девальвация рубля в августе 1998 года привела к росту прибылей от экспорта и дала менеджерам комбината последний шанс создать жизнеспособные технологические циклы, ориентированные на реальные рынки. Однако все свободные средства были направлены на восстановление технологий вчерашнего дня. Когда эффект девальвации оказался исчерпан, реконструкция остановилась.
    В 2001 году комбинат должен был начать выплаты кредиторам, но средств для этого не было. Федеральная служба по финансовому оздоровлению и банкротству настаивала на введении конкурсного производства. Для комбината в том его виде продажа означала бы остановку производства и полное закрытие.
    Решение о выводе КМК из кризиса путем разделения его на ряд дочерних предприятий пришло не сразу. Прежде управляющей компании "Евразхолдинг" необходимо было понять: что такое комбинат, в каком направлении он должен развиваться? В отличие от более молодого Запсиба, имеющего логичную структуру производства и сориентированного на довольно широкий сегмент рынка – строительный прокат, перспективы КМК просматривались куда менее четко.
    Если с перспективами рельсового производства на КМК все было более-менее ясно, так как потребность в этой стратегической для страны продукции была и будет всегда, то что же делать с остальными переделами? Как перестроить многоступенчатое и затратное производство, чтобы оно вписалось в рынок? Ведь для того, чтобы делать 40 тыс. т рельсов в месяц, не нужен большой комбинат с тридцатитысячным коллективом. КМК пугал огромными финансовыми издержками, энергетическими и транспортными затратами. Предположение, что комбинат сможет занять твердые позиции в сегменте высоколегированных марок стали, не выдержало критики. Расчеты показали, что затраты будут слишком велики, да и ниша эта на деле не так широка, как представлялось.
    Через полгода исследований специалисты привлеченной холдингом консалтинговой компании Roland Berger вынесли вердикт: в существующем виде комбинат не может стать рентабельным даже в среднесрочной перспективе. Стало окончательно ясно, что нет иного пути, кроме как организационно реструктурировать КМК. В этом случае какая-то часть предприятия неизбежно должна прекратить существование. Ведь любая реструктуризация — это, по сути, хирургическая операция, когда для того, чтобы сохранить жизнь, нужно отрезать отмирающие органы. Но как это сделать наименее безболезненно для многотысячного коллектива одного из градообразующих предприятий, как не допустить социального взрыва?
    На первом этапе структурной перестройки в 2001 году на базе ОАО «КМК» было создано несколько дочерних предприятий в форме обществ с ограниченной ответственностью. В их числе — «Кузнецкий горно-обогатительный комплекс» в составе горнорудных управлений и агломерационного производства, «Сталь КМК» в составе коксохимического, доменного, мартеновского производств и листопрокатного цеха, «Рельсы КМК» в составе электросталеплавильного производства, рельсобалочного и сортопрокатного цехов, энергетических служб и управления железнодорожного транспорта, «Промышленное строительство КМК» в составе строительных подразделений комбината и др.
    Стала понятна рыночная перспектива каждого их них. Для оперативного управления комбинатом в его новом виде был создан координационный совет, который обеспечивал коллегиальность принятия решений по всем вопросам, касающимся работы дочерних предприятий.
    В дальнейшем доли в уставных капиталах дочерних обществ предполагалось продавать на открытых торгах в форме аукциона или аукциона с инвестиционными условиями стороннему инвестору. Вырученные таким образом средства должны были направляться на погашение долгов по налогам и кредитам. За счет этих же средств предполагалось осуществлять и реконструкцию производства. Таким образом, реструктуризация КМК позволяла погасить долги, освободить активы от ограничений, вызванных введением внешнего управления, обеспечить инвестиционную привлекательность предприятия, повысить эффективность производства и конкурентоспособность продукции, создать современное рельсовое производство, а также сохранить социальную стабильность. 1 января 2002 года дочерние предприятия приступили к самостоятельной работе. Основные производственные фонды были переданы им на правах аренды, а в дальнейшем предполагалось передать их в уставные капиталы обществ на правах собственности.
    Отношения между «дочками» стали строиться на чисто хозяйственных принципах. Оказалось, что покупать услуги своего же бывшего подразделения выгоднее, чем содержать его внутри большого комбината. Схема расчетов стала прозрачна и ясна. Все дочерние фирмы получили возможность самостоятельно заключать договоры и работать со сторонними заказчиками. В первую очередь, это было важно для непрофильных подразделений. В свою очередь, управляющие основной металлургической площадкой имели право рассматривать предложения других подрядчиков. Разумеется, в большинстве случаев предпочтение отдавалось дочерним структурам, ведь было понятно, что по многим позициям на «внешнем рынке» они не конкурентоспособны. Но, так или иначе, все стали работать над снижением издержек. Это была основная задача, поставленная перед руководством дочерних предприятий. Уже по итогам 2002 года все «дочки», за исключением горно-обогатительного комплекса, вышли на уровень рентабельности до 15 %.
    Реструктуризация позволила вплотную подойти к технической модернизации металлургического комплекса. Среди крупных предприятий отечественной металлургии КМК оказался единственным комбинатом, который так и не дождался своей очереди на проведение коренной реконструкции, хотя такая необходимость обозначилась еще сорок лет назад. Теперь такая возможность появлялась реально. Стержнем принятой программы технического перевооружения стал перенос выплавки рельсовой стали из мартенов в современные электродуговые печи ЭСПЦ-2, с активной внепечной обработкой и непрерывной разливкой. А для того, чтобы связать электросталеплавильный и рельсобалочный цехи, необходимо было завершить строительство головной части рельсобалочного цеха, в которой литая заготовка будет нагреваться в методических печах и затем подаваться на прокатный стан.
    В 2002 году компания «ЕвразХолдинг» инвестировала более 10 млн долл. в развитие электросталеплавильного производства на КМК. Модернизация печей позволила повысить производительность второго электросталеплавильного цеха до 980 тыс. т стали в год и заложить основы дальнейшего роста. Успешный эксперимент по производству рельсов из непрерывнолитой заготовки позволил перейти на выпуск термоупрочненных рельсов из электростали. Качество рельсовой продукции комбината стало соответствовать требованиям нового государственного стандарта, введенного в 2001 году. Отказавшись от производства убыточных видов продукции, комбинат стал активно осваивать и рынок качественных сталей. Было восстановлено производство нержавеющего листа, получен допуск российского речного регистра на производство листового проката для предприятий речного судостроения. Выросли качественные и экономические показатели, производство стало рентабельным – появились реальные перспективы.
    Процесс поиска верных решений, разделения комбината на деле был не таким простым, как это может показаться. Не все, наверное, шло гладко, не всех ошибок удалось избежать. Ведь опыта подобной реструктуризации крупного металлургического комбината, обремененного большими долгами и социальной ответственностью, в стране не имелось. То, что удалось осуществить управляющей компании и менеджменту комбината, во многом можно назвать уникальным опытом.
    Наша основная задача сегодня – создать мобильное предприятие с понятной структурой, прозрачными связями, которые позволят адекватно оценивать финансовые потоки. В перспективе НКМК приблизится к уровню аналогичных западных металлургических производств. Это значит, что комбинат будет иметь четкую производственную программу, изученный рынок и возможность оперативно реагировать на изменение его конъюнктуры, расширять сортамент производимой продукции. Уже сегодня есть резерв, который позволяет это сделать. Многое предпринято для достижения высокого качества рельсовой продукции. Решен вопрос с рельсами для скоростного движения. Наряду с этим, НКМК готов выйти на рынок трубной заготовки, конструкционных сталей, строительного фасонного проката. Современные технологии, высокорентабельная, конкурентоспособная продукция как раз и станут основой благополучия нового комбината.