Инесса Смирнова
Директор завода «Демидовский»

—И

несса Юрьевна, как появился завод «Демидовский»?
    — В эпоху плановой экономики в стране не было, пожалуй, ни одного металлургического предприятия, которое бы не выпускало товары массового потребления. Цех по производству алюминиевой посуды был и на Каменск-Уральском металлургическом заводе (КУМЗ). В 1982 году, одними из первых в России, здесь начали производить посуду с антипригарным покрытием Teflon®, по технологии всемирно известного химического концерна DuPont.
    С приходом рыночных отношений для отечественной цветной металлургии наступили трудные времена. Спрос на первичный алюминий резко упал, и казалось, что прежних объемов производства уже не достичь никогда. До прихода на завод эффективных собственников, были времена, когда наш цех, по сути, кормил весь завод, так как уровень потребления алюминиевой посуды сохранился практически на прежнем уровне.
    С приходом на КУМЗ в конце 90-х годов эффективных собственников завод начал потихоньку выходить из кризиса. Разумеется, менеджмент управляющей компании сосредоточил усилия на производстве основных видов продукции. До посуды руки не доходили, цех финансировался по остаточному принципу. В этот период меня пригласили на завод в качестве менеджера по развитию производства товаров широкого потребления. Поработав некоторое время и не согласившись с закрытием посудного цеха ввиду его убыточности, мы предложили выделить производство в самостоятельную бизнес-единицу. По нашим расчетам, производство посуды могло приносить пусть небольшую, но все же прибыль. Идею поддержало руководство, и 2 октября 2000 года на базе седьмого цеха КУМЗа было создано его дочернее предприятие — завод «Демидовский».
    В течение первого года работы приходилось доказывать, что завод жизнеспособен, что он не только не потеряет рынок, а, напротив, увеличит на нем свое присутствие. Создание «Демидовского» совпало по времени с вхождением КУМЗа в группу «СУАЛ», и поначалу в холдинге к «Демидовскому» отнеслись как к непрофильному производству, и что с ним делать, было не совсем понятно. Однако мы ничего не просили, убытков не приносили, периодически отчитывались о своей деятельности. Через год, осмелев, предложили новый бизнес-план, в котором обосновали необходимость модернизации оборудования. Были выделены инвестиции, и за 2 млн евро мы купили итальянскую линию для производства посуды с антипригарным покрытием новейшим методом роликового наката. С этого момента началась новая история завода.
    — Какое место занимает «Демидовский» в структуре группы «СУАЛ» сегодня?
    — Мы отдаем себе отчет в том, что являемся маленькой частичкой огромного холдинга, который осуществляет многомиллиардные проекты типа «Коми Алюминия», и что наши проблемы кажутся порой смешными. Но меня радует, что «СУАЛ» не отказался от этого бизнеса. Ведь «Демидовский», по сути, является самым глубоким переделом в вертикальной интеграции компании. Мы производим конечный продукт с высокой добавленной стоимостью. В составе холдинга завод получил возможность динамичного развития. Особое значение для нас имеет доверие со стороны управляющей компании. Мы сами принимаем решения, расписываем маркетинговую стратегию — все это отдано на откуп заводу. Все, что касается рынка, нашей политики на нем, агрессивной или не агрессивной, наших взаимодействий с дистрибьюторами, что именно мы производим и в каком количестве, решают менеджеры предприятия. Только такая схема, как мне кажется, является живой, действенной. Потому что если бы руководители холдинга говорили нам, какую упаковку, для какой сковородки делать, наверное, эффекта было бы мало. А «СУАЛ» дает возможность работать самостоятельно.
    — Какую нишу занимает завод на российском рынке? Каковы основные характеристики и тенденции развития тех сегментов рынка, на которые направлена деятельность предприятия?
    — Пока доля матовой посуды (без антипригарного покрытия — Ред.) составляет больше половины в общем объеме производства. В то же время мы понимаем, что ее потребление будет постепенно снижаться, поэтому делаем ставку на новые виды продукции с антипригарным покрытием. В 2003 году, с выходом на проектную мощность новой линии, мы перепрофилировали портфель заказов. Если еще год назад соотношение матовой и антипригарной посуды было 85 к 15, то сегодня 35 % производства занимает самый глубокий передел и только 65 % — матовая посуда. К 2008 году, согласно принятой стратегии развития завода, это соотношение должно измениться обратно пропорционально.
    Если раньше нас знали как производителей ширпотреба, начиная от больших котлов и заканчивая алюминиевыми фляжками, то сейчас мы пытаемся сказать: нет, мы делаем красивую, функциональную посуду. Очень активно сотрудничаем с европейскими лидерами, такими, как DuPont. «Демидовский» первым в России получил лицензию «Teflon Classic». Мы единственные в стране являемся лицензиатом «Teflon® Platinum» — это самое прочное покрытие в мире, которое можно царапать металлическими вилками. Качество нашей продукции не уступает итальянской.
    У завода есть свои дилеры, мы развиваем собственную розничную сеть. На сегодняшний день уже открыто восемь фирменных магазинов, к 2008 году их должно стать пятьдесят. Это достаточно затратный проект, но таким образом мы пытаемся стать ближе к потребителям и убедить их, что купить российское — это значит купить качественный товар.
    — А кто ваши основные конкуренты?
    — Что касается матовой посуды, то здесь все достаточно стабильно. «Демидовский» занимает 40 % рынка, столько же принадлежит предприятиям «Русского алюминия», около 17% занимает Ступинская металлургическая компания. В этом сегменте, естественно, присутствуют только российские производители. Итальянцы алюминиевую посуду сюда не везут, хотя до сих пор производят. Это миф, что алюминиевая посуда будто бы вредна и ее давно перестали делать в Америке и Европе.
    В сегменте посуды с антипригарным покрытием конкуренция очень жесткая. В первую очередь, с иностранными компаниями — TVS, Ballarini, Bialetti и т.д. Но ситуация меняется. Еще пять лет назад Tefal занимал до 65 % российского рынка и антипригарная посуда ассоциировалось именно с этой торговой маркой. Теперь долю Tefal мы оцениваем не более чем в 37 %. Доля «Демидовского» — 11 %. В 2003 году она выросла еще на 1,5 %. И это при ежегодном росте самого рынка в 25 %.
    Из отечественных производителей в нише антипригарной посуды присутствует «Русский алюминий» со своим брендом «Калитва». Потихоньку поднимает голову «Нева-металл-посуда» — это бывшая «Красная стрела». Они также получили лицензию DuPont. Но я считаю, что российским производителям не нужно конкурировать друг с другом. Наши общие конкуренты — европейские компании. Посуду они выпускают десятками миллионов штук в год, чего мы пока не делам.
    — А сколько вы делаете?
    — В 2003 году мы продали около 1,3 млн штук. В этом году хотим продать уже 3,5 млн. Емкость внутреннего рынка мы оцениваем примерно в 15 млн. Спрос опережает предложение. Поэтому мы говорим о новых инвестиционных проектах. Для сравнения: Европа потребляет 150 млн единиц антипригарной посуды в год.
    — Но ваши интересы не ограничиваются только пределами России?
    — Конечно, нет. Мы постоянно ездим на выставку во Франкфурт. Первый раз, четыре года назад, съездили на разведку и поняли, что пока ничего не можем туда привезти. Потом выставились с нашими коллегами, в частности, с «Северсталью». Сейчас экспонируемся самостоятельно и замечаем, что наш стенд посещают все более серьезные игроки европейского рынка. И мы очень хотим закрепиться в Европе. Быть может, не столько для того, чтобы много продавать, а, скорее, потому, что это дополнительная ценность работы на российском рынке. Что нам хватит работы в России, я не сомневаюсь. Но, продавая на Запад, мы сможем вовремя транслировать на внутренний рынок их динамично меняющиеся требования.
    Однозначно в зону наших интересов входят постсоветские республики. С ними мы торгуем очень серьезно. Много покупает Казахстан. На Украине чувствуем конкуренцию «Русала»: для Белой Калитвы все рядышком, транспортные составляющие минимальны. Поэтому у них более низкие цены. Мы же пытаемся позиционировать себя чуть выше. Очень хорошо продаем в Белоруссию. Латвия и Литва – те вообще хотят, чтобы с ними мы торговали себе в убыток. Но, ведя с ними переговоры, убеждая их и торгуясь, мы там тоже присутствуем. И все-таки наш основной рынок – Россия.
    — Кто ваши поставщики? С металлом все понятно…
    — Нет, не понятно. Если вы думаете, что металл мы покупаем исключительно в «СУАЛе», то это не так. Казалось бы, коль скоро «Демидовский» является частью вертикально-интегрированной компании, то металл нам поставляют предприятия холдинга. Но и в этом вопросе компания заняла абсолютно рыночную позицию, предоставив нам право покупать сырье там, где выгоднее и удобнее. Поэтому металл мы покупаем не только на КУМЗе. К сожалению, «кумзовский» металл не всегда выдерживает требования по качеству, которое необходимо для производства новых видов изделий. Ведь алюминий алюминию тоже рознь: по мягкости, пластичности, зернистости и т.д. Мы даже пробовали купить металл у Alcoa, но ожидания не оправдались. Процент брака получился даже выше, чем при использовании самарского алюминия, а стоимость импортного сырья, с учетом таможенных пошлин, значительно выше отечественного, поэтому от этой затеи отказались.
    Но мы уверены, что качество «кумзовского» металла будет серьезно расти, и с точки зрения логистики это самый правильный и лучший поставщик для нас.
    — А что касается прочих материалов?
    — Что касается комплектующих и вспомогательных материалов, то в связи с пуском новой линии мы оказались достаточно сильно завязаны на импорте. Чтобы сделать одну сковородку, надо купить около 300 наименований материалов. Начиная от средства, которым моется алюминиевый диск (посудная заготовка), чтобы он не был жирным, заканчивая антипригарным покрытием, внешней краской, ручкой, клепкой, упаковкой, фирменным скотчем. В этом плане, конечно, большую работу проводит наш отдел логистики. Кроме того, мы сертифицированы по ISO немецкой фирмой TÜF, Бавария. Наличие этого сертификата обязывает нас иметь альтернативных поставщиков по каждому виду комплектующих. Поэтому мы периодически «трясем» своих контрагентов и напоминаем, что каждому из них в затылок дышит альтернативный поставщик. Это нам позволяет играть на ценах.
    Кроме того, в 2003 году мы внедрили на предприятии корпоративную информационную систему. Выбор был сделан в пользу Navision компании Microsoft Business Solution. Мы полностью автоматизировали финансы (бюджетирование, закупки, продажи) и управление персоналом. Сейчас хотим взяться за производство. Понятно, что управленческую информацию мы уже получаем в режиме on-line. Это то, чем мы очень гордимся. В «СУАЛе» «Демидовский» был признан одним из самых успешных проектов по внедрению систем корпоративного управления.
    — Новые товары вы продвигаете под какими-то отдельными брендами?
    — Создание новой торговой марки — ScovO было связано с закупкой новой линии. До этого просто была посуда «Демидовского», еще раньше — посуда КУМЗа. Но бренд – это пока очень громко сказано. Мне бы очень хотелось, чтобы наша торговая марка ScovO стала брендом. Более того, главной целью в стратегии «Демидовского» записано: стать российским Tefal. Мы хотим достичь 90 % узнаваемости бренда на рынке, хотим, чтобы в России антипригарная посуда ассоциировалась со SсovO.
    Этот бренд зонтичный. Он присутствует в разных потребительских сегментах. Говорят, что это не эффективно. Но мы остановились на этом варианте. Торговая марка ScovO присутствует и в самом массовом сегменте, где сковородку можно купить за 3—4 долл., в нише, где основными покупателями является средний класс, и даже там, где люди готовы платить за сковородку 40—50 долл. Понятно, что в последнем случае состоятельный покупатель скорее предпочтет доплатить еще 20 долл. и купить импортное изделие, но мы хотим сломать эту тенденцию. Мы хотим доказать что, например, ScovO Challenge ничуть не хуже и не менее престижно.
    Вполне возможно, что со временем появится еще одна марка, которая будет больше сконцентрирована на определенном рыночном сегменте, и не будет переплетаться со ScovO. Но это в будущем.
    — В чем все-таки основные конкурентные преимущества «Демидовского»?
    — Во-первых, это доверие со стороны управляющей компании, во-вторых, это молодая, нацеленная на результат, по-хорошему агрессивная команда управленцев, и, наконец, продукт, у которого есть самое главное, и об этом говорят наши дистрибьюторы, –
    Беседу вел Андрей Карунос