Джанпьетро Бенедетти

-К

ак была создана компания Danieli? За счет чего ей удалось сравнительно быстро занять одно из ведущих мест на рынке металлургического оборудования?
    — Начало фирмы Danieli относится к 1914 году, когда два брата, Марио и Тимо Даниэли, основали семейный бизнес на базе машиностроительного завода в Брешии, рядом с Миланом. После войны семья Даниэли переехала туда, где мы находимся сейчас, — в ста километрах от Венеции.
    Фирма одной из первых в Италии применила дуговые электропечи для выплавки стали, она же стала одним из пионеров промышленного применения концепции «мини-завода», используемой сейчас во всем мире. Первый мини-завод был смонтирован в 1964 году в Германии, первая МНЛЗ — в Италии. В 1955 году компания приступила к проектированию и изготовлению оборудования для металлургических заводов малого и среднего масштаба. Именно в это время была обоснована концепция современной технологической модификации передельного предприятия «дуговая печь — МНЛЗ — прокатный стан». В 1977 году Danieli получила первый крупный заказ на изготовление металлургического завода «под ключ» для бывшей ГДР. В 1981—1985 годах множество агрегатов различного назначения было поставлено «под ключ» в США, СССР, страны Африки и Дальнего Востока. Крупные вложения в исследовательские работы позволили фирме занять ведущие позиции в производстве оборудования для выпуска сортового проката. В США, например, Danieli в этот период контролировала около 80 % рынка оборудования для производства этой металлопродукции.
    В последующие годы компания активно расширяла свой бизнес, осваивая новые сферы металлургического производства. Так, во второй половине 80-х годов была приобретена шведская фирма Morgardshammar, лидер в создании оборудования для производства сортового проката из специальных сталей. В начале 90-х годов началось освоение такого сложного сектора, как оборудование для листового проката, для чего были приобретены специализированные американские фирмы United Engineеring и Wean Industries. Danieli быстро и весьма успешно продвинулась в этом направлении. В частности, были осуществлены проекты в области непрерывного литья толстых слябов из качественных сталей и создания станов для прокатки слябов и тонкого листа и полосы. К концу 90-х годов доля нашей фирмы на мировом рынке оборудования для плоского проката составила около 30 %, сортового проката — 65 %. Кроме того, компания начала производство оборудования для «большой» металлургии — доменных печей, конвертеров, агрегатов прямого восстановления железа, отделочных линий и т.д. Таким образом, сегодня Danieli производит оборудование для всех переделов современной металлургии — от переработки руды до готовой конечной продукции.
    — Каковы основные направления развития научно-производственного потенциала компании?
    — Danieli давно известна на рынке как надежно работающая инновационная команда. Мы постоянно инвестируем средства в исследования и проектные разработки. Только за последние пять лет вложили около 350 млн долл. У нас 30 лет действует исследовательский центр. Из 3000 работающих лишь около 800 трудятся непосредственно в цехах, еще примерно 100 человек — небольшая администрация, включая финансистов и кадровиков. Все остальные — инженеры и коммерческие работники. В настоящее время структура группы Danieli включает 8 проектных центров и 3 производственные площадки. Наши исследования развиваются во всех переделах металлургического цикла. Мы конструируем и производим доменные печи, конвертеры, дуговые печи, машины непрерывного литья заготовок, станы для сортового и листового проката. Если идти дальше по технологической цепочке, следует назвать оборудование отделки, волочильные станы и обдирочные станки, агрегаты и линии травления, цинкования и т.д. Сегодня мы занимаемся также исследованиями в области прямого восстановления железа с использованием газа — в ближайшие время собираемся начать строительство первого модуля.
    — Danieli получила признание как ведущая компания по строительству мини-заводов. Продолжаете ли развивать это направление?
    — У нашей компании 60 % мирового рынка мини-заводов. Сегодня их оптимальная мощность – от 0,5 млн т до 1 млн т металла в год, в зависимости от расположения. Сейчас мы заняты «мини-заводом будущего», как мы его называем. В основе проекта лежит технология бесконечной прокатки. Уже построен первый агрегат в Удино (Италия), сейчас работаем над несколькими новыми, где металл должен поступать непосредственно с МНЛЗ на прокатный стан. В процессе работы мы поняли, что эта технология прекрасно подходит для производства рядовых сталей и менее эффективна для сталей легированных. Рядовые стали, например, можно серийно разливать, делать 20—24 плавок без перерыва. С нашей точки зрения, в будущем именно таким окажется мини-завод для рядовых углеродистых сталей.
    Другой большой разработкой для мини-завода могла бы стать листовая машина непрерывного литья. Мини-завод с дуговой печью и одним сортовым прокатным станом — это хорошо, но, предположим, в регионе есть рынок листового проката из рядовых сталей. При помощи листовой МНЛЗ можно производить дополнительное количество листового проката при минимальных капитальных вложениях, диверсифицировать производство, расширить рыночные возможности предприятия. Словом, можно иметь мини-завод для производства как сорта, так и полосы.
    Еще одно направление — то, что я называю мини-заводом по производству полупродукта. Стран, где такие мини-заводы могут работать успешно, в мире очень немного — Россия, Бразилия, Венесуэла, Иран. Дело в том, что полупродукт — заготовка или сляб — это сочетание энергии и железной руды. Чтобы произвести тонну слябов в Италии, Германии или США, приходится транспортировать 2,2—2,3 т сырья, покупать электроэнергию, уголь… Может быть, в будущем некоторые страны, обеспечив конкурентоспособное производство заготовки, слябов, смогут их с успехом продавать на мировом рынке вместо экспорта руды?
    С моей точки зрения, полупродукт будет производиться с конкурентоспособными издержками там, где прежде всего есть сравнительно дешевая энергия. Одна из таких стран — конечно, Россия. В сущности, уже есть компании, которые нацелены на подобный рынок, в частности, «ЕвразХолдинг» и «Запсиб» в ее составе. По-моему, это хороший стратегический задел. Или взять идею г-на Мордашова: купить прокатный стан в США, закрыть там доменный передел, плавильный цех (не говорите это профсоюзам!) и получать слябы из России. Rouge Steel в США может производить конкурентоспособную продукцию для автомобильной промышленности, поскольку в основе будет конкурентоспособная стоимость слябов.
    Итак, мы будет продолжать развитие мини-заводов, чтобы сделать такое производство максимально эффективным.
    — В каких странах и регионах развивается ваш бизнес?
    — Крупнейший рынок сегодня — конечно, Китай. Раньше, до экономического спада, были США: 80 % новых сортовых прокатных станов в Соединенных Штатах в последние 10 лет построены Danieli. Перспективные рынки — Иран, вообще Ближний Восток, а также Юго-Восточная Азия, а именно: Тайвань, Корея, Малайзия, Таиланд, Вьетнам. Мы поставляем агрегаты в Бирму, Йемен, ЮАР, страны Южной Америки, на Украину и в Россию. Две последние страны, по-моему, будут для нас в ближайшие годы очень важным рынком. Россия уже преодолела кризис, и сегодня в вашей черной металлургии происходят большие перемены. Российские предприниматели начинают по-настоящему понимать бизнес — то, как соединить деньги с технологией, рынком, целесообразностью.
    — Как вы оцениваете состояние спроса и предложения на основные виды оборудования на международном рынке? Кто ваши основные конкуренты?
    — Три крупнейших изготовителя металлургического оборудования — SMS, VAI и Danieli — занимают 60 % мирового рынка. Остальные 40 % — у японских фирм и других производителей среднего масштаба. В будущем, по-видимому, появятся новые конкуренты —- в Китае, России. У вас в стране есть прекрасные технические традиции, культура, хорошие инженеры. Рано или поздно и в России появится конкуренция. Скорее всего, у Danieli здесь будет совместное предприятие — машиностроительный завод, чтобы проектировать и выпускать оборудование. Мы уже делаем это в Китае, хотя и не в форме совместного предприятия. Только что начали работы по строительству завода и технического офиса. Ведь это наш рынок, и если мы собираемся поставлять оборудование, должны быть там, чтобы лучше понимать и обслуживать заказчиков, говорить на их языке. Так же должно быть в России.
    Говоря о современном рынке, надо помнить, что крупнейшие регионы мира — Китай, Россия, страны Восточной Европы — меняют социальную концепцию жизни. Они понимают, что будут больше потреблять, если станут производить большую, чем раньше, добавленную стоимость. В этих странах растет спрос на дома, автомобили, холодильники, стиральные машины и другие товары длительного пользования, а значит, есть спрос на сталь, алюминий, бетон и пр.
    Мировой рынок в настоящее время насыщается при уровне 1—1,1 млрд т стали в год. Скорее всего, он и дальше будет колебаться близ этого показателя — плюс-минус 10 %, как и в секторе других товаров. По нашему мнению, рынок стали сохранит положительную тенденцию, и рынок металлургического оборудования будет развиваться пропорционально. Так что на ближайшие годы мы видим хорошие перспективы для изготовителей металлургического оборудования.
    
    — За счет каких факторов Danieli обеспечивает конкурентоспособность своей продукции?
    — Наша конкурентоспособность связана с тем, что мы — небольшая организация, добиваемся эффекта за счет максимально возможного сокращения «косвенных» работников, благодаря применению различных технических решений, нововведений. Сегодня наш лозунг – «инновакция» (инновационная акция). По сути, все важно — прогрессивные технические решения, качество изготовления, цена, оперативность поставки и монтажа, послепродажное обслуживание и т.д.
    В России мы сделали несколько агрегатов «под ключ». В течение последних пяти-шести лет проекты на таких условиях не пользовались спросом на мировом рынке. Сегодня опять появилась тенденция заказывать «под ключ», полностью — со строительными работами, монтажом. Заказчики обнаружили, что, пытаясь уменьшить денежные затраты и самостоятельно выполняя эти работы, они не смогли контролировать исполнение графика и стоимость объекта. Теперь заказчик предпочитает отдать кому-нибудь весь пакет и получить гарантии относительно графика и цены.
    — С чего началось ваше сотрудничество с российским металлургическим бизнесом? Расскажите о первых проектах в России.
    — Мы начали работу еще в СССР в 1978 году с небольшой МНЛЗ для специальных сталей на заводе «Серп и Молот» в Москве. Тогда на этом секторе советского рынка присутствовали в основном немецкие и австрийские фирмы. Затем последовали заказы от «Станкоимпорта» и «Металлургимпорта» на строительство комплексов по производству шинного металлокорда и бурильных труб. Мы участвовали также в строительстве мини-завода в Жлобине (Белоруссия).
    Сегодня наши основные партнеры и заказчики — ММК, «Мечел», «ЕвразХолдинг», «Северсталь», НЛМК. Например, на ММК мы поставляет три сортопрокатных стана.
    Ожидаем участия и в других интересных проектах.
    
    — Почему, на ваш взгляд, в России сегодня не практикуется создание мини-заводов?
    — Перед российской металлургией, как и перед любым бизнесом, стоят две основные задачи: повышение эффективности за счет снижения производственных затрат и обеспечение качества металлопродукции. Я не открою большого секрета, сказав, что для выполнения этих задач нужна модернизация, инвестиции. Особенно остро стоит проблема качества, повышение которого, как правило, связано с крупными затратами. Руководители российских компаний отлично это понимают и зарабатывают деньги, чтобы решить эти задачи. В целом я убежден, что они выбрали правильную стратегию.
    Так же, как я верю, что в результате структурной перестройки в России появятся мини-заводы, которые обязательно найдут свое место на рынке. Дело в том, что мини-заводы — это несколько иной, если хотите, менталитет. Для них нужен региональный рынок определенных видов металлопродукции, которая оперативно поставляется в весьма короткие сроки. Могу привести пример Ирана, где наша компания в свое время построила несколько таких предприятий. При этом проблема не решается одним заводом, необходимо создать, по-видимому, три-пять предприятий. Кроме всего прочего, мини-заводы — это новые рабочие места в металлургии и в сопутствующих сферах. Поэтому я глубоко убежден, что Россия имеет все предпосылки (и экономические, и социальные) для создания мини-заводов в скором будущем. Учитывая российские масштабы, думаю, что их может быть от пяти до десяти.
    — Как меняется ситуация с финансированием бизнес-проектов в России в последнее время?
    — Меняется, и весьма заметно. Ведущие бизнесмены, например, Александр Абрамов, Виктор Рашников и другие проявляют огромную заинтересованность в реализации бизнес-проектов, анализируют различные варианты наиболее эффективных с точки зрения получения прибыли капитальных вложений.
    — Почему, на ваш взгляд, российские предприятия металлургического машиностроения не сумели сохранить свои позиции и потеряли большую часть внутреннего рынка?
    — Здесь целый ряд причин. Идеи и творческие способности российских инженеров, несомненно, весьма высоки. Но им не хватало, по-моему, духа соперничества, конкуренции, стимулов, типичных для рыночной экономики. Огромные тяжеловесные заводы с большим количеством «лишних» людей были неэффективными, при государственном распределении ресурсов стоимость проектов часто не играла решающей роли. Однако, я думаю, что сегодня ситуация меняется, появляется конкуренция, а это создает предпосылки преодоления кризиса.
    — Приходилось ли вашей компании преодолевать тарифные и нетарифные ограничения при поставках продукции в Россию?
    — Да, проблема эта сегодня для нас является одной из самых сложных. Много разговоров, но ничего не меняется, и это создает большие трудности, стоит огромных затрат и нам, и заказчикам.
    — Привлекает ли Danieli российские фирмы для проведения строительных и монтажных работ? Существует ли у вас план создания собственного производства в России?
    — Конечно, мы привлекаем местные организации для проведения строительно-монтажных работ. Что касается производства в России, ведем переговоры с несколькими партнерами, имея в виду создание технического офиса и завода.
    — Какое влияние на ваш бизнес оказывает рост цен на сталь?
    — Эта проблема сегодня стоит перед всеми металлопотребляющими компаниями. Например, мы продали агрегат восемь месяцев назад, а сегодня закупаем стальные детали к нему по ценам на 50—80% дороже. А заказчик не желает учитывать это.
    — Может ли вступление России в ВТО существенным образом повлиять на развитие металлургии?
    — Вступление в ВТО для вашей страны будет иметь положительные последствия. На мой взгляд, это заставит металлургов работать над повышением качества, чего сегодня не хватает российской металлургии. Кроме того, членство в ВТО обязывает более грамотно вести бизнес, отказаться от демпинговых поставок, что сегодня негативно отражается на имидже российской металлургии. Наконец, качество — это более высокие цены и рост прибыли. Если проблема будет решена, конкурировать с вами будет очень сложно, потому что все остальное — сырье, энергоресурсы и профессиональные кадры — у вас есть.
    — Существуют ли идеи диверсификации бизнеса компании Danieli за счет новых металлургических переделов и отраслей?
    — Таких идей сегодня у нас нет. Люди, которые говорят: «займусь-ка я новым бизнесом и заработаю больше денег», исходят из предположения, что они умнее тех, кто в этом бизнесе уже работают. Поэтому, я полагаю, мы продолжим работу в той сфере, где мы наиболее успешны. Тем более что нам есть, над чем работать.
    — Рынки каких стран представляются вам наиболее перспективными?
    — Китай, Россия, Латинская Америка — в этих регионах наиболее динамично идет обновление и модернизация металлургического производства. Ближний Восток — в связи с низкой стоимостью энергоресурсов. В перспективе, возможно, какая-то часть металлургии из Европы и США переместится в эти регионы. Китай может в перспективе столкнуться с проблемой сырья (руды и кокса). С учетом главного фактора — сырьевого обеспечения наиболее перспективными представляются Бразилия и, конечно, Россия.
    — Вы имеете большой опыт управления крупной компанией. Оцените, пожалуйста, уровень вашего взаимодействия с молодым российским бизнесом: насколько он соответствует мировой практике? Можно подвести общие предварительные итоги деятельности компании в России?
    — Прежде всего надо сделать оговорку: Danieli — крупная компания в своей области, но по масштабам бизнеса — мы, скорее, средняя фирма. У нас годовой оборот — около миллиарда долларов, и это меньше, чем у ваших металлургических гигантов. На мой взгляд, российский бизнес развивается в правильном направлении. Переход от одной системы к другой очень сложен. Произошла целая революция в психологии людей, и она продолжается. За два последних года заметно изменилось отношение ваших молодых бизнесменов к вопросам конкуренции, например. Разумеется, у вас, как и у Китая, остаются проблемы, прежде всего, в области налогов.
    — Что определило ваш профессиональный выбор? И еще вопрос личного плана: чем, кроме, деловых интересов, привлекает вас Россия?
    — Я дипломированный инженер-электрик. Когда начал свою работу в Danieli, это не было сознательным выбором. Просто была первая разумная работа, которую я получил. Накопив профессиональный и жизненный опыт, я в 32 года стал отвечать за технологический отдел в подразделении по сортовому прокату. Потом, поскольку любил предлагать новые идеи для заказчиков, обнаружилось, что большее число прокатных агрегатов было продано не коммерческим отделом, а тем отделом, где я работал. Поэтому в 1976 году меня повысили до управляющего сбытом фирмы. В 1982 году я стал также техническим директором. Так две области ответственности — технология и сбыт — содействовали оптимизации управления, от продукции до рынка и принятия технического решения.
    В первый раз я попал в Россию в 80-е годы — узнал от немцев, что здесь прекрасный рынок. Это были непростые времена холодной войны. Для меня стало сюрпризом, что русские обладают большим чувством юмора. Я оценил и романтическую настроенность людей, их чуткость. Кроме того, открыл много нового для себя: узнал, кто такой Пушкин и тому подобное. Разумеется, бывал в театрах, в цирке, видел вещи высшего качества и подлинный профессионализм в культуре. Сегодня некоторые письма, например, о повышении зарплаты служащим и т.п., я пишу на бумаге с фотографией… Знаете, какой? «Три богатыря» из Третьяковской галереи! Меня так впечатлила эта картина, что я взял ее как личный логотип для своих писем.
    Тогда я провел в России шесть месяцев. Переговоры длились по 12—14 часов в день, работа шла в субботу и воскресенье. Таков был мой первый опыт в России.
    Кстати, за небольшие сравнительно деньги в тот приезд я совершил некоторые экстравагантные поступки. Во-первых, спонсировал футбольные команды. Как-то по телевизору вижу: «Динамо» (Москва), «Спартак», а на футболках надпись – Danieli! А во-вторых, когда вы послали ракету на Марс, по телевизору опять показали Danieli — на конструкции, которая передвигала ракету из горизонтального в вертикальное положение. Стоило это мне всего 80 тыс. долл., зато в штаб-квартиру нашей компании звонили со всей Европы: спрашивали, не поменяла ли Danieli бизнес?
    В заключение покажу вам фотографию мотоцикла. Мотор — «Харлей Дэвидсон», все остальное, за исключением колес, сделано на заказ по моему дизайну. Этот мотоцикл занял первое место среди семи других в Падуе, а в Лондоне занял первое место в Европе как лучший мотоцикл, сделанный по заказу. Но мотоциклы мотоциклами, а мое настоящее хобби — ювелирный дизайн. Я узнал, что в России — превосходные традиции ювелирного искусства. Ваше современное искусство замечательно.
    ДЖАНПЬЕТРО БЕНЕДЕТТИ. Президент компании Danieli. В 1961 году получил диплом инженера-электрика. Тогда же начал работать в конструкторском бюро компании. В 1963 году стал инженером-механиком проектов, в 1966-м — инженером по наладке и запуску оборудования. В 1968 году назначен менеджером прокатного стана и руководителем отдела по разработке валковых калибров. Коммерческим директором стал в 1976 году. Шестью годами позже занял пост директора по научным разработкам, развитию и сбыту.
    В 1985 году получил назначение на пост директора-распорядителя Danieli Group. В 1990 году стал президентом и главным исполнительным директором. В 1994 году избран в совет директоров компании ABS (Италия) — мини-завода с ежегодным объемом производства стали специальных сортов в 900 тыс. т. В 2000 году университет Триеста присвоил Дж. Бенедетти почетную степень в области машиностроения. В октябре 2003 года избран председателем совета директоров компании Danieli.