Александр Темкин
Менеджер отдела корпоративных финансов, PricewaterhouseCoopers

    Сектор черной металлургии традиционно является важным источником экспортных и налоговых поступлений для государств Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ). Его повышенная экономическая и социальная значимость определяется также большим количеством созданных здесь рабочих мест. Поэтому устойчивая работа металлургических предприятий была и остается предметом особого внимания правительств соответствующих стран, что проявляется либо через механизм прямой государственной собственности, либо через механизмы налогового и иного регулирования.
    С конца 80-х годов прошлого века в черной металлургии ряда стран ЦВЕ одновременно начали развиваться следующие две тенденции. Во-первых, с распадом плановой экономики традиционный спрос на металлургическую продукцию внутри бывших социалистических стран существенно снизился, тем самым вызвав новые, более высокие требования по количеству и качеству продукции, конкурирующей на экспортных рынках. Во-вторых, в условиях общего перепроизводства стали в мире цикл цен на металлопродукцию приобрел понижательную тенденцию, т.е. пик цен, следующий за их падением, перестал достигать уровня предыдущего пика.
    Эти неблагоприятные факторы повлекли за собой ухудшение финансовых результатов и финансового положения многих металлургических предприятий. Некоторые правительства начали рассматривать возможность приватизации и сокращения своего прямого участия в этом секторе национальной экономики. Изменение позиции государственной власти, а также очевидная неспособность ряда предприятий обеспечить финансирование своей деятельности и выполнять финансовые обязательства объективно привели к реструктуризации черной металлургии в этой части Европы. Следует отметить, что те же самые обстоятельства, а именно тенденция мировых цен к понижению и сокращение участия государства, поставили вопрос о необходимости реструктуризации металлургических компаний и в других странах мира.
    С начала 90-х годов сектор черной металлургии стран ЦВЕ проходит этап постепенного изменения формы собственности и включения производителей стали в рыночные отношения внутри соответствующих стран. Эти изменения осуществляются на фоне следующих основных тенденций в производстве и на рынке:
    – в Польше, Чехии, Словакии и Румынии объемы экспорта превышают объемы импорта. Во всех странах региона собственное производство стали превышает объемы потребления;
    – уровень внутреннего потребления стали, после снижения в начале 90-х годов, вновь растет;
    – продолжается последовательная ликвидация мартеновской технологии с переходом на кислородно-конвертерный способ получения стали и метод электроплавки. Соответственно меняются структура выпускаемой продукции и себестоимости, снижается потребность в рабочей силе;
    – в ряде стран ЦВЕ свое производство открывают западные компании, в частности автомобилестроительные, тем самым создается дополнительный спрос на стальную продукцию высокого качества.
    Правительства стран региона рассматривают возможности реорганизации для отдельных предприятий и металлургического сектора в целом. Необходимость общего решения обусловлена тем, что, во-первых, эта отрасль сохраняет большой социальный вес и, во-вторых, эффективные финансовые и производственные результаты достижимы только через скоординированные действия основных производителей и государства. Например, когда совокупная производственная мощность металлургии в какой-либо стране превышает уровень потребления металла, требуется, чтобы все крупные производители ограничивали выпуск продукции и принимали меры к выводу избыточных мощностей из эксплуатации.
    В результате растет число приватизированных предприятий черной металлургии, с продажей активов национальным или иностранным инвесторам. Одновременно во многих случаях государство и новые владельцы проводят переговоры с профсоюзами о возможном сокращении числа работающих.

С п р а в к а PricewaterhouseCoopers – крупнейшая в мире аудиторская и консультационная организация. Группа по реструктуризации бизнеса PricewaterhouseCoopers помогает компаниям реорганизовать или стабилизировать их бизнес, восстановить уверенность со стороны их основных заинтересованных сторон и повысить эффективность и стоимость бизнеса. Группа является частью крупнейшего в Европе коллектива специалистов, занимающихся вопросами восстановления и повышения стоимости компаний и имеющих значительный опыт в этой области.

    Особым фактором, стимулирующим перемены в черной металлургии, стало запланированное вступление стран ЦВЕ в ЕС. В числе предварительных условий Евросоюза есть и требования по реорганизации металлургических компаний, включая сокращение производственных мощностей и снижение численности работающих.
    Процессы приватизации и оптимизации в металлургии Центральной и Восточной Европы проходят неровно и по срокам, и по результатам. Возникающие проблемы во многом связаны с неудовлетворительным финансовым положением крупных производителей стали. Причины этих трудностей, на наш взгляд, кроются в сочетании внутренних и внешних факторов. Перечислим их.
    Внутренние факторы:
    – отсутствие в некоторых странах скоординированной политики и необходимой практики проведения реструктуризации в данном секторе;
    – сокращение ВВП и снижение объемов промышленного производства, как следствие, уменьшение внутреннего спроса на сталь;
    – сокращение или прекращение государственного финансирования капитальных вложений, а также непроизводственных нужд предприятий;
    – повышение цен на основные виды сырья и энергетические ресурсы (поступающие в основном с внутреннего рынка или из других стран ЦВЕ) при снижении цен на мировом рынке стали;
    – концентрация закупочных и сбытовых операций многих производителей металлопродукции в руках одной торговой компании или группы ассоциированных торговых компаний (коммерческие условия таких схем часто менее выгодны для производителя, чем условия, предлагаемые рынком);
    – неспособность руководителей металлургических компаний принимать эффективные решения в условиях растущей конкуренции и депрессивного состояния рынков сбыта (в частности, некоторые менеджеры оказались неспособными эффективно управлять ликвидностью и структурой источников финансирования);
    – особая роль металлургических предприятий как градообразующих предопределяет наличие социальных и иных непрофильных активов, содержание которых негативно влияет на финансовое состояние всего предприятия;
    – традиционно сильные позиции профсоюзов в странах ЦВЕ вынуждают работодателей постоянно идти на уступки, что ведет к замедлению или отсутствию какого-либо прогресса в вопросах сокращения занятости.
    Внешние факторы:
    – понижательная динамика мирового рынка стали с признаками ценовой дефляции и сокращения нормы рентабельности традиционных методов производства стали;
    – изменение количественных и качественных требований к стальной продукции со стороны конечных производителей, в частности автомобилестроения, – удлинение контрактов на поставку с фиксированным уровнем цен, повышение требования к качеству стали, снижение удельного веса стали в производстве автомобилей;
    – введение протекционистских мер по защите рынков в США и странах ЕС;
    – усиление конкуренции на рынках Западной Европы и США со стороны экспортеров из стран Азии, прежде всего Китая, а также из России и Украины.
    Приведем конкретные примеры из практики реструктуризации металлургических предприятий ЦВЕ.
    Huta Katowice (Польша). Долгосрочные нарастающие убытки в сочетании с высоким числом занятых и неудовлетворительным качеством продукции привели к кризису платежеспособности и фактической несостоятельности этого предприятия. Вопрос о возможном начале формальных процедур несостоятельности рассматривает правительство Польши. В середине 90-х годов оно пытается сформировать стратегический альянс Huta Katowice с другими предприятиями черной металлургии для последующей продажи иностранному стратегическому партнеру. В настоящее время отмечено новое оживление интереса иностранных компаний к участию в этом плане.
    Vitkovice (Чехия). Этот производитель длинного проката пострадал от падения промышленного производства в Чехии и снижения цен на свою продукцию, что в сочетании со слабым финансовым управлением повлекло за собой нарушения в выплатах зарплаты и выплатах кредиторам. Компания оказалась в кризисной ситуации. Финансовые и коммерческие проблемы сопровождались технологическими сбоями. Реальными стали угроза массовых акций протеста со стороны рабочих и планы кредиторов по ликвидации компании. Государство вынуждено было неоднократно оказывать финансовую помощь этому предприятию. Руководство Vitkovice сменилось несколько раз. Компании удалось добиться реструктуризации кредиторской задолженности, но попытки приватизировать компанию не были успешными. В настоящее время предполагается, что Vitkovice станет участником общенационального плана по реорганизации черной металлургии Чехии.
    Sidex (Румыния). Промышленный спад в стране, неэффективное финансовое и коммерческое управление компанией привели к снижению производства, рентабельности и кризису ликвидности. Тем не менее предприятие сохранило высокий производственно-технологический потенциал. Осенью 2001 года оно при поддержке правительства было успешно продано транснациональной металлургической группе LNM, включающей компании Ispat.
    Sartid (Югославия). Под воздействием падающих мировых рынков этот крупнейший в Сербии производитель стали оказался в кризисе. В конце 90-х годов он уже был неспособен обслуживать свои долги перед банками-кредиторами. Попытки оперативно реструктурировать задолженность и приватизировать предприятие не увенчались успехом. В результате правительство вынуждено было согласиться на введение на Sartid процедуры несостоятельности с сохранением текущего уровня производства и уровня занятости. Предполагается возможная продажа предприятия или его активов стратегическому инвестору.
    Начиная с середины 90-х годов, международная сеть PricewaterhouseCoopers была вовлечена в несколько проектов по реструктуризации предприятий черной металлургии ЦВЕ. Ниже приводится более подробное описание двух проектов финансово-хозяйственной реструктуризации, осуществленных с нашим участием.
    Nova Hut (Чехия). Это предприятие занимает устойчивые позиции на местном и региональном рынках, однако в связи с общим ухудшением ситуации на рынке стали столкнулось с многими трудностями, прежде всего финансовыми. Низкорентабельное или убыточное производство существующей продукции, а также длительная задержка и перерасход по программе внедрения технологии электроплавки привели к кризису платежеспособности. Положение усугубляли характерные для предприятий ЦВЕ проблемы – чрезмерное количество занятых, необходимость содержания «непрофильных» производств и активов, высокая доля сделок (закупки сырья и сбыт) с условиями хуже рыночных.
    Кредиторы поставили вопрос о несостоятельности предприятия и начале соответствующих процедур. Эти негативные обстоятельства возникли вопреки усилиям чешского правительства, направленным на финансово-производственную реорганизацию Nova Hut.
    С 2000 года компания PricewaterhouseCoopers занималась анализом и мониторингом факторов неудовлетворительного финансового положения Nova Hut и принимала непосредственное участие в разработке механизмов, позволявших восстановить нормальное функционирование этого предприятия. В частности, вместе с руководством и кредиторами предприятия была проведена работа, которая включала следующие направления:
    – подготовка плана финансово-хозяйственной реструктуризации, включая меры по улучшению производственной эффективности, восстановлению платежеспособности и выплате кредиторской задолженности;
    – мониторинг крупных сделок по закупкам сырья и материалов, реализации готовой продукции, приведение условий их заключения и осуществления в соответствие с рыночными условиями;
    – разработка процедур кредитного контроля и предложений по их внедрению на предприятии;
    – анализ непрофильных активов и разработка предложений по управлению ими;
    – постоянный диалог между руководством предприятия и кредиторами, включая подготовку ежемесячного отчета предприятия для кредиторов с подробным анализом текущего финансового положения и уровня платежеспособности.
    В настоящее время ситуация стабилизирована. Nova Hut участвует в разработке и осуществлении общенационального плана по реорганизации сталелитейного сектора в Чехии.
    VSZ (Словакия). На примере этого крупного производителя плоского проката, с торговым оборотом свыше 1 млрд долл., можно наглядно проследить, как объективные трудности приватизации переплетаются с проблемами, вызванными неудовлетворительным финансовым менеджментом и неэффективной бизнес-стратегией.
    Предприятие VSZ было приватизировано в середине 90-х годов с сохранением миноритарной доли государства. Новое руководство этого конгломерата проводило бизнес-политику, которую вряд ли можно назвать рациональной. В частности, капитальные вложения в производство были слишком высоки, а финансирование большей части капитальных затрат осуществлялась за счет заемных средств. Сбыт и закупки были сконцентрированы среди небольшого количества связанных сторон, что вело к снижению эффективности основного производства. Уровень управления денежными потоками и контроль над ними оставались слабыми. При этом руководство предприятия осуществляло масштабную диверсификацию в непрофильные сектора бизнеса.
    В 1997 – 1998 годах отмечалось падение мировых рынков стали, и на этом фоне компания VSZ столкнулась с быстрым нарастанием нескольких фундаментальных проблем. В их числе – уменьшение объемов продаж и снижение рентабельности, чрезмерное увеличение заемных средств, истощение потоков денежных средств, необходимость поддерживать низкорентабельные или убыточные непрофильные активы.
    В таких условиях компания вынужденно нарушила условия своих кредитных соглашений, и кредиторы предъявили требования погашения всех долгов на общую сумму свыше 500 млн долл. В этот момент PricewaterhouseCoopers была привлечена кредиторами для рассмотрения имеющихся вариантов развития кризисной ситуации, включая немедленное начало формальных процедур банкротства. Целью нашей работы было установление способности компании эффективно функционировать в будущем и обеспечить выплату долгов. В результате появилась программа реструктуризации, которая преследовала следующие основные цели:
    – повышение ликвидности;
    – сокращение долга;
    – упрощение организационной структуры;
    – сокращение инвестиционной деятельности;
    – привлечение стратегического партнера.
    В процессе переговоров государства и кредиторов были согласованы важнейшие направления работы. Прежде всего, это – финансовый блок: реструктуризация задолженности перед банками, государством и поставщиками; формирование новой кредитной политики; целевая работа по возврату долгов от покупателей; формирование новой структуры финансового прогнозирования и контроля. Предстояло ввести конкурсную систему выбора поставщиков основных видов сырья и материалов, а также оборудования и услуг. Наконец, важное место отводилось решению управленческих проблем: необходимо было реорганизовать структуру управления конгломератом, а также оптимизировать структуру дочерних компаний и финансовых инвестиций с продажей или ликвидацией непрофильных активов.
    На выполнение этой программы потребовалось более года. В результате основные заявленные цели были достигнуты. Все заинтересованные стороны получили точное представление об основных факторах финансового состояния, потоках денежных средств и коммерческого положения компании. Удалось стабилизировать финансово-хозяйственное положение компании и заключить соглашение о реструктуризации задолженности, мобилизовать денежные средства за счет лучшего управления оборотным капиталом. Была реорганизована структура управления. Неэффективные дочерние предприятия и активы частично были проданы или ликвидированы.
    В 2000 году состоялась продажа VSZ стратегическому партнеру – компании US Steel.

    Выводы
    Из приведенного выше обзора практики реструктуризации металлургических предприятий ЦВЕ представляется возможным сделать ряд выводов, применимых как для других компаний черной металлургии, так и для работы по реструктуризации бизнеса в целом.
    1. Необходим финансовый и кредитный контроль, что особенно важно в условиях ухудшающихся рыночных условий.
    2. Для эффективности основного бизнеса по производству стали важно соблюдать рыночные условия при сбыте продукции и обеспечении сырьем.
    3. Приватизации и продаже компании зарубежному стратегическому инвестору часто должна предшествовать длительная подготовка, включающая финансовую, производственную и коммерческую реструктуризацию.
    4. Необходимы постоянный мониторинг и тщательный анализ причин и симптомов возникающих проблем.
    5. Важен фактор времени: в кризисных ситуациях возрастает значение быстроты анализа, принятия и выполнения управленческого решения.
    6. При разработке и выполнении плана реструктуризации особое значение имеет комплексность, а именно одновременное осуществление преобразований финансового, организационного, производственного и социального характера.
    7. Необходимость внимательного рассмотрения и сбалансированного учета интересов основных сторон, включая акционеров, государство, местные власти, работников, кредиторов и потенциальных деловых партнеров.