Юрий Зверев
Внешний управляющий ОАО "КМК"

    В июне 1998 года по инициативе государственной налоговой службы арбитражный суд Кемеровской области возбудил производство по делу о признании банкротом ОАО "Кузнецкий металлургический комбинат". На предприятии вводится сначала наблюдение, а с 29 декабря 1998 года – внешнее управление сроком на 12 месяцев. Открывалась новая страница в истории Кузнецкого металлургического комбината. Теперь нет смысла анализировать действия прежних собственников, которые завели предприятие в долговую яму. О глубине кризиса можно судить по одному показателю: к моменту введения внешнего управления общая сумма текущих долгов на комбинате в 30 раз превышала месячную выручку ОАО "КМК".
    Первоначально к управлению предприятием пришла "Металлургическая инвестиционная компания"(МИКОМ) во главе с Михаилом Живило. В ноябре 1999 года на смену МИКОМу, предпринявшему попытку продажи бизнеса ОАО "КМК", приходит новая компания – "ЕвразХолдинг". В феврале 2000 года меня назначили внешним управляющим, а в июле внешнее управление КМК под поручительство администраций Кемеровской области и города Новокузнецка продлевается на срок до десяти лет. По общему мнению, для градообразующего предприятия в тот момент это было единственно верным решением.

Рис. 1а Существующая технологическая схема КМК

    Анализ ситуации на российском и мировом рынках черных металлов, оценка внутренних резервов КМК позволили управляющей компании обосновать возможность в отведенный срок восстановить платежеспособность комбината. Экономические прогнозы, положенные в основу этих расчетов, были не самыми оптимистическими. Однако реальность оказалась еще жестче. В мире наблюдается спад в торговле металлами и металлопродукцией, в России скачками растут цены на сырье и тарифы на услуги естественных монополий. В этих условиях проблемы старого предприятия обостряются до предела. А тут еще наступает срок расчетов с кредиторами. Заботясь об обновлении и поддержании в рабочем состоянии основных производственных фондов, выполняя в полном объеме все социальные обязательства в условиях непрерывного удорожания входящего сырья, комбинат оказался не в состоянии рассчитаться с кредиторами. По закону в таком случае на предприятии должна вводиться процедура конкурсного производства, о чем и предупреждает Федеральная служба по финансовому оздоровлению.
    Одно только объявление о начале конкурсного производства могло привести к остановке КМК. Это понимали руководители комбината, менеджеры управляющей компании "ЕвразХолдинг" и местная власть, предоставившая поручительства по обязательствам металлургического гиганта. Требовались радикальные решения, чтобы предотвратить такое развитие событий.
    Было бы ошибкой полагать, что кризис осени 2001 года возник, как результат просчетов действующего менеджмента. Многие проблемы назревали еще в советские времена. Достаточно сказать, что КМК – единственное в России предприятие черной металлургии, построенное в годы довоенных пятилеток, где так и не успели осуществить коренную реконструкцию. В 60-е годы планам Минчермета СССР обновить Кузнецкий комбинат "помешал" новый проект: здесь же, в Новокузнецке, создавался второй промышленный гигант – Западно-Сибирский металлургический завод. В отсутствие крупных капиталовложений развивать и модернизировать удавалось лишь отдельные производства КМК. Так, в 1965 году в эксплуатацию был введен листоотделочный участок, в 1968 - пущено оборудование по отделке длинномерного проката, в 1976 - короткомерного, в 1978 году построено отделение термической обработки рельсов. Однако сталь по-прежнему варилась в мартенах, хотя было принято несколько постановлений о строительстве на комбинате кислородно-конвертерного цеха.
    В конце 70-х годов предприятие оказалось перед выбором, какой цех строить –  кислородно-конвертерный или электросталеплавильный? Решение приняли в пользу ЭСПЦ, и в начале 80-х годов он был введен в эксплуатацию. На эту стройку были потрачены огромные силы и средства, но вскоре выяснилось: цех не отвечает современным требованиям. Например, здесь отсутствовало такое важное технологическое новшество, как внепечная обработка стали. Не доведя до ума одно дело, на комбинате взялись за другое – начали сооружать кислородно-конвертерный цех. По мнению специалистов, это решение даже на тот момент представлялось спорным. Тем не менее, строительство ККЦ было начато, но так и не было завершено. Вплоть до распада СССР его вели за счет государственных средств, позже пытались продолжить работы за счет собственных. Всего в этот объект было "закопано" около 200 млн. долл. без какой-либо пользы для экономики предприятия.
    Переход к рыночным отношениям дал новые возможности для проведения реконструкции. Вложений требовал рельсобалочный цех, особенно его головная часть. Однако в середине 90-х годов в условиях укрепляющегося рубля и эффективного экспорта средства направлялись не на обновление основного металлургического оборудования, а на покупку рудников. Тогда же у КМК осложнились отношения с Министерством путей сообщения, и железнодорожное ведомство решило значительно снизить закупки рельсов на предприятии.
    Еще один шанс провести коренную реконструкцию появился в 1998 году, после резкого падения курса рубля по отношению к доллару. Благодаря этому значительно увеличились доходы от экспорта. Но КМК эти дополнительные средства в полной мере не использовал. Все, что сумела сделать компания МИКОМ, управлявшая в то время комбинатом, - провести капитальный ремонт одной доменной печи.
    Следующие два года комбинат, уже под управлением "ЕвразХолдинга", латал дыры: проводил текущие и капитальные ремонты, стремясь сконцентрировать ресурсы для реализации необходимых инвестиционных программ, в первую очередь для реконструкции рельсобалочного производства.
    С приходом "ЕвразХолдинга" рельсовая программа КМК вышла на качественно новый уровень. Заметно потеплели отношения с основным заказчиком – МПС. Уже через месяц после прихода на комбинат новых менеджеров в полтора раза выросли закупочные цены. В 2000 году по сравнению с 1999 годом объем производства рельсовой продукции увеличился в два раза и достиг 640 тыс. т в год. Был освоен выпуск рельсов повышенных потребительских свойств – низкотемпературных и высокоскоростных. Впервые рельсы КМК были удостоены международного сертификата качества.
    Следующий, 2001 год опять заставил внести коррективы в планы развития комбината. Неудержимо росли тарифы естественных монополий. Из-за несоответствия динамики курса рубля темпам инфляции и неблагоприятной рыночной конъюнктуры стал убыточным экспорт (в 2001 году потери комбината от внешних поставок приблизились к 1 млрд. руб.). Износ основного металлургического оборудования достиг критической отметки. И в этих условиях надо было думать не только о том, как сохранить производство, но еще – искать источники инвестиций для реконструкции предприятия и средства для расчета с кредиторами.
    На комбинате создаются рабочие группы, в которые вошли специалисты завода, представители общественных организаций, депутаты городского Совета. Перед ними ставится задача: проанализировать все возможные варианты и найти оптимальный. В результате было принято решение о создании на базе имущественного комплекса ОАО "КМК" пяти дочерних предприятий: "Рельсы КМК", "Сталь КМК", "Кузнецкий горно-обогатительный комплекс", "Промстрой КМК" и "Сибирские товары".
    Реорганизация преследует, по меньшей мере, три цели. Первая – освобождение от долгов основного металлургического комплекса, чтобы дочерние предприятия начали работу с чистым балансом. Вторая – привлечение инвестиций на эти предприятия. И, наконец, третья цель - расчет с кредиторами. Достигнуть ее позволит продажа на торгах дочерних предприятий и оставшихся в материнской компании непрофильных мощностей и недостроенных объектов.
    Предложенная схема нашла поддержку у губернатора Кемеровской области Амана Тулеева. Сложившуюся на КМК ситуацию и предложенный вариант вывода этого комбината из кризиса изучал полномочный представитель Президента РФ в Сибирском федеральном округе Леонид Драчевский. Затем комбинат посетила Татьяна Трефилова, председатель Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству, и также осталась удовлетворена планами реорганизаци предприятия. В поддержку намеченных преобразований высказался и отраслевой профсоюз.
    Солидарная позиция властей и общественных организаций дорогого стоит. Понимая значимость Кузнецкого металлургического комбината, заметим: его реструктуризация - вопрос не только экономический, но и социально-политический. Ведь КМК – не просто крупное предприятие, где трудятся 33 тыс. человек. Здесь сконцентрирован опыт многих поколений, которые создавали эталоны высокой технической культуры и социальных достижений.
    Главным направлением было, есть и останется производство рельсовой продукции по заказу Министерства путей сообщения. Здесь КМК делит рынок только с Нижнетагильским металлургическим комбинатом, а по отдельным видам рельсового проката занимает монопольное положение в России. Отсюда вывод: будущее КМК – за рельсами. Если быть точным, речь идет о выпуске элементов верхнего строения пути. В развитие этого производства и необходимо вкладывать деньги.
    В последние полтора года комбинат смог улучшить качественные характеристики рельсовой продукции. Но ее себестоимость остается пока слишком высокой.
    Первый этап реконструкции КМК, рассчитанный до 2005 года, предусматривает техническое перевооружение электросталеплавильного и рельсобалочного производств как наиболее перспективных. Задача – достроить головную часть рельсобалочного цеха и замкнуть технологический цикл, чтобы сталь, разливаемая на МНЛЗ, сразу шла в производство рельсов. Потребуется вложить около 76 млн. долл. По окончании работ комбинат сможет в полном объеме обеспечить потребности МПС в качественной рельсовой продукции. Объемы производства в ЭСПЦ к 2005 году необходимо увеличить в два раза, доведя выплавку стали до 1,5 млн. т в год и постепенно отказываясь от мартеновского производства (рис. 1а, 1б).

Рис. 1б. Технологическая схема после реконструкции.

    В итоге рентабельность рельсового производства в 2005 году должна достичь 15 % – даже если цены на энергоносители поднимутся до уровня мировых. Эффективность программы подтверждена не только специалистами холдинга и комбината - перспективы Кузнецкого комбината оценивали и независимые эксперты, для чего была приглашена известная консалтинговая компания "Роланд Бергер". С 2006 года кузнецкие металлурги начнут прокатку рельсов, соответствующих мировым стандартам качества, для скоростных железных дорог, с более высокими механическими свойствами.
    Второй этап реконструкции коснется производства чугуна. По мнению специалистов, здесь КМК также располагает неплохим потенциалом. Богатые залежи руд давно разрабатываются на юге Кемеровской области и в Хакасии. Уголь – тем более под рукой. Так что себестоимость чугуна обещает быть сравнительно низкой.
    Сокращение производства убыточных видов проката неизбежно влечет за собой высвобождение части персонала. Чтобы смягчить социальные последствия, на предприятии разработали программу занятости кадров и ротации внутри комплекса КМК. Суть ее заключается в следующем. Люди, достигшие пенсионного возраста, при увольнении с комбината единовременно получат несколько месячных окладов. При переходе на низкооплачиваемую работу каждому также будет предоставляться денежная компенсация. Переобучение намечено проводить на средства предприятия. Создание на базе ОАО "КМК" дочерних предприятий, освобожденных от долгового бремени, привлечение инвестиций позволят ему не только выжить, но и выйти на качественно новый уровень развития. Тем самым комбинат, считавшийся на протяжении десятилетий гордостью отечественной металлургии, вернет свою славу и продолжит работу на пользу Кузбассу и стране.