Александр Абрамов
Президент горно-металлургического комплекса "ЕвразХолдинг"

    В феврале 2002 года исполняется 10 лет одной из крупнейших и наиболее динамично развивающихся структур в российской металлургии - горно-металлургическому комплексу "ЕвразХолдинг". Сегодня под управлением этой компании находятся несколько предприятий черной металлургии и угольной промышленности, реализуются крупные проекты. В канун юбилея президент "ЕвразХолдинга" Александр Абрамов ответил на вопросы журнала "Металлы Евразии".

    – Александр Григорьевич, как начиналось создание компании "ЕвразХолдинг"? Что, на Ваш взгляд, имело решающее значение в ее становлении?
    – Все начиналось с попытки заработать деньги для академического Института высоких температур (ИВТАН). Его научные исследования и прикладные разработки были тесно связаны с энергоемкими производствами, прежде всего в сфере ВПК и металлургии. С началом перестройки для академической науки наступили сложные времена. Одним из направлений деятельности созданного при моем непосредственном участии коммерческого центра ИВТАНа, кроме попыток торговать результатами НИОКР, стала покупка и продажа металлопродукции. Вот так я пришел в металлургический бизнес, став в феврале 1992 года одним из учредителей товарищества с ограниченной ответственностью "Евразметалл". Мы накапливали опыт, расширяли сферу торговли, увеличивали оборот компании. К концу 1995 года собрали большие долги металлургических заводов (около 50 млн. долл.) и, чтобы как-то "отоварить" их, обменивали на акции предприятий. Но само по себе обладание акциями мало что значило без реального доступа к управлению собственностью. В аналогичном состоянии находились и другие трейдерские компании, например Duferco и Century Holding Ltd., которые стали нашими партнерами в приобретении контрольного пакета акций Нижнетагильского металлургического комбината.
    – А как ваша компания оказалась в Кузбассе?
    – В Кузбасс мы пришли за углем. Стали приобретать его для металлургических заводов и на продажу: по 6 – 7 млн. т в год. Один из руководителей-угольщиков познакомил меня с Аманом Тулеевым. Наш первый разговор касался управления Западно-Сибирским металлургическим комбинатом, находившимся в состоянии банкротства. Мы предложили создать управляющую Сибирскую горно-металлургическую компанию во главе с А.Г. Смоляниновым. Помогали финансами, формировали оборотный капитал и способствовали укреплению рыночных позиций комбината. Убедились, что Запсиб при разумном управлении и правильно выбранной стратегии может стать высокорентабельным предприятием. Чтобы получить контроль над комбинатом и обеспечить его нормальное развитие, необходимо было избавиться от внешних угроз. Наша компания приняла решение выкупить задолженность Запсиба у основных кредиторов ("Трансрейл", Кредобанк, Альфа-банк и др.), на что ушло около полутора лет.
    Затем встал вопрос о техническом перевооружении комбината. Мы прорабатываем эту программу с участием ведущих западных консалтинговых и инжиниринговых компаний. Центральным ее звеном является сооружение шести высокопроизводительных машин непрерывного литья заготовок.
    – Наверняка в истории холдинга были драматичные ситуации. Расскажите о них.
    – Пожалуй, наибольшие сложности возникли на Нижнетагильском металлургическом комбинате. Как только мы сменили неэффективное руководство, появилась угроза банкротства, поступило заявление в суд о введении внешнего управления. Надо было доказывать, что мы пришли на НТМК, имея серьезные планы, и собираемся в короткий срок решить проблему долгов. Встретили нас на комбинате настороженно, тем более, что мы привели свой менеджмент во главе с Сергеем Носовым. Требовалось любой ценой заключить мировое соглашение. Для этого необходимо было, получив поддержку областного руководства или хотя бы его нейтралитет, в считанные месяцы выкупить контрольный пакет кредиторской задолженности. Нам это удалось. Команда во главе с Носовым сумела за короткий период резко улучшить экономическую ситуацию на НТМК.
    – Удалось ли избежать скандалов, которыми нередко сопровождались реформы в металлургии?.
    – Острые проблемы возникли только на Качканарском горно-обогатительном комбинате "Ванадий", главном поставщике сырья для НТМК. Кризис на металлургическом комбинате не мог не вызвать спада производства на ГОКе. Его собственником при поддержке областной власти стала Уральская горно-металлургическая компания. Конечно, не без острой борьбы. Конфликт неоднократно рассматривался в судах. Масла в огонь подливала пресса, местная и центральная. Спустя некоторое время стало ясно, что затяжная борьба ведет к неоправданным расходам и не имеет внятного экономического смысла. В итоге между НТМК и Качканарским ГОКом было достигнуто соглашение, по которому металлургический комбинат оплачивает поставки рудного сырья металлопродукцией с применением согласованных коэффициентов. Отношения приняли осмысленный экономический характер.
    – История с Нижнетагильским и Западно-Сибирским комбинатами показывает, что вы прагматик. Но в рамки прагматизма не укладываются действия "ЕвразХолдинга" в отношении Кузнецкого металлургического комбината: чем руководствовались вы, связывая свои интересы с устаревшим предприятием?
    – У этого вопроса непростая история. Как известно, черная металлургия – отрасль материалоемкая, предприятиям требуется огромное количество железорудного сырья, коксующегося угля, энергоресурсов и т.д. В условиях стабильной рыночной экономики западный менеджер может приобрести все это на открытом рынке по приемлемой цене, которая складывается в процессе конкуренции и позволяет обеспечить определенный уровень рентабельности производства металлопродукции. У нас другая ситуация. В российских условиях огромную роль играет фактор транспортных издержек. Например, концентрат Михайловского ГОКа в Кузбассе будет дороже, чем качканарский, а последний уступит коршуновскому (Иркутская область). Отечественные комбинаты вынуждены добиваться конкурентоспособности своей продукции в режиме натурального хозяйства, создавая собственные сырьевые подразделения. Так, для надежного обеспечения Запсиба углем необходимо контролировать, а еще лучше иметь в составе холдинга шахты соответствующей мощности.
    В Кузбассе получить доступ к ним без поддержки местной власти практически невозможно. Вне режима наибольшего благоприятствования в приватизации интересующих нас промышленных объектов мы не смогли бы приступить к выстраиванию долгосрочной стратегии "ЕвразХолдинга". Так как мы пришли в Кузбасс всерьез и надолго, взялись вывести из кризиса Запсиб, то встал вопрос о помощи другому комбинату. Если хотите, КМК – своеобразная компенсация за наши стратегические позиции в Кузбассе. Губернатор Аман Тулеев действовал как прагматичный хозяйственник и вел конструктивный диалог с "ЕвразХолдингом", а в результате получил экономического партнера, старающегося не только поднять металлургический комплекс, но и обеспечить социальную стабильность в регионе.
    – В последние два года российская металлургия в целом развивалась динамично. Но сегодня рост существенно замедлился, и, по мнению многих экспертов, в ближайшие месяцы в черной металлургии может наступить спад производства. Насколько, на Ваш взгляд, реальна такая угроза?
    – Мне сложно оценивать отрасль в целом хотя бы потому, что у других производителей – Магнитки, НЛМК, "Северстали" – иной продуктовый сортамент, они выпускают в основном листовой прокат. Наша продукция – сортовой металл, основные рынки – Россия, другие страны СНГ, Ближний Восток, Азиатско-Тихоокеанский регион. Мы, производители металла, должны учитывать массу факторов. Прежде всего, конкуренцию на внутреннем рынке, где сегодня востребовано около 20 – 22 млн. т стали при общем производстве около 60 млн. т. Чтобы реализовать металл, нужно обеспечить, прежде всего, его ценовую конкурентоспособность на рынке, иначе говоря низкую себестоимость на комбинате. Здесь и сказываются неприятные парадоксы нашей монополизированной псевдорыночной экономики. Чтобы обеспечить низкие издержки и себестоимость, мы должны сами добывать руду, уголь, производить электроэнергию, готовить вагоны. Транспортные затраты могут "съесть" всю экономию, достигнутую в производстве тех или иных ресурсов. Поэтому мы не можем, например, покупать высококачественный воркутинский уголь. У нас нет особого выбора, какую использовать руду - далекого Михайловского ГОКа или более близкого Коршуновского. Кроме того, общая хозяйственная ситуация в стране остается плохо предсказуемой. Все это затрудняет планирование инвестиционных программ. Мы обсуждаем с банком возможность финансирования строительства МНЛЗ на Нижнетагильском комбинате, просим кредиты на 9 лет. Банку нужно представить обоснованный график погашения кредитов в течение этого срока. Но как сделать детальные расчеты, если мы постоянно ожидаем все нового скачка цен на электроэнергию, газ и транспортные услуги? Отсюда и возникает совершенно нерыночная логика натурального хозяйства, необходимость развития собственных энергетических мощностей. Жаль, что не получается строить собственные железные дороги! А так бы все было полностью в соответствии с теорией "чучхе".
    Если учитывать внешние факторы, то в оценку себестоимости 2002 года следует заложить 15 % на инфляцию и не менее 35 % на повышение стоимости услуг естественных монополий. Но как при этом моделировать экспорт? Как поведут себя главные участники рынка, например Китай, который уже два года не покупает арматуру и не дает лицензий на ее ввоз, а последние полгода старается не импортировать заготовку? Что можно ожидать от США? Что будет с квотами Евросоюза? Слишком много неопределенности.
    В целом по самым осторожным прогнозам экспортные цены в 2002 году могут снизиться на 10 % и, следовательно, объем производства мы должны сокращать на 15 %. Очевидно, что в подобной ситуации возникнет необходимость сокращения производственных мощностей на 10 - 15 %.
    – Как складываются отношения "ЕвразХолдинга" с основными конкурентами?
    – У нас разные рыночные ниши, поэтому мы почти не пересекаемся с конкурентами, разве что по углю. С Новолипецким комбинатом, как известно, мы подписали договор о создании некоммерческого партнерства "Консорциум "Русская сталь". Основными целями являются: выработка мер и правил установления цивилизованного рынка металлопродукции в России; определение порядка взаимодействия членов партнерства с другими компаниями-участниками рынка, государственными и муниципальными органами власти и общественностью; представление профессиональных интересов партнерства и его членов в государственных и иных учреждениях и организациях; координация деятельности в сфере социальной и кадровой политики; изучение рынка, его анализ и прогнозирование. От "ЕвразХолдинга" в состав партнерства вошел НТМК. Со временем войдет и Запсиб - для этого требуется согласие нового руководства, которое пока не сформировано.
    – Сейчас идет много споров по поводу вступления России в ВТО. Какова ваша точка зрения: насколько это может укрепить позиции нашей страны на рынке металлопродукции?
    – Как потребитель я, безусловно, согласен с господами Грефом и Бендукидзе, что Россия должна стать полноправным и цивилизованным членом мирового торгово-экономического сообщества. Только вот будет ли наша страна полноправным членом? Здесь у меня, как у производителя, большие сомнения. Для металлургии я вообще не предвижу особых изменений. Притока дешевой импортной металлопродукции, по-моему, не следует бояться, наоборот, это может способствовать повышению конкурентоспособности нашего металла и снижению его себестоимости. Но, с другой стороны, я не верю, что перед нами уберут все барьеры, отменят квоты, и наш металл будет беспрепятственно поступать на зарубежные рынки. Существование ВТО, насколько мне известно, отнюдь не отменяет протекционизма в мировой металлоторговле. Во всяком случае, практика показала, что США применяли антидемпинговые санкции и против Японии, и против Бразилии, и против других стран-членов ВТО.
    – За счет чего возможно повышение конкурентоспособности продукции предприятий "ЕвразХолдинга"?
    – Резерв повышения конкурентоспособности невелик. Главное направление – ресурсосбережение, основные статьи снижения себестоимости – руда, уголь, передельные затраты. За последние 2,5 года удалось сократить издержки процентов на 15 по сравнению с нормами еще советского времени, главным образом за счет организационных мероприятий. Мы начали с простых, даже примитивных мер на уровне рядового исполнителя: погаси свет, закрой кран, следи за правильной загрузкой агрегата, не смешивай разные сорта руды на складе и т.д. Подкрепляем эти требования материальными стимулами, и это, на мой взгляд, себя оправдывает.
Общеизвестно, что для рынка крупнотоннажной металлопродукции, которую производят комбинаты "ЕвразХолдинга", наиболее характерной является ценовая форма конкуренции, то есть конкуренция по себестоимости или по издержкам производства. Это связано с относительной универсальностью технологии (особенно в черной металлургии), когда подавляющая часть выпускаемой металлопродукции по потребительским свойствам в основном совпадает с продукцией компаний-конкурентов. Говорить о серьезных прорывах в качестве металлопродукции на нашем рынке пока не приходится, прежде всего потому, что это не отвечает, если хотите, ментальности нашего потребителя. Из нашей маркетинговой практики: российский потребитель, например, склонен приобретать более дешевый сортовой прокат вместо более качественного и более дорогого оцинкованного, мотивируя это, в частности, так: "Мы покрасим металл суриком, и он простоит сколько надо, зато сэкономим 20 долларов на тонне".
    МПС желает один раз уложить приобретенные у нашего холдинга рельсы и пропускать по ним не менее миллиона тонн грузов брутто, как по лучшим зарубежным образцам. Мы недавно обновили ТУ (их, кстати, не пересматривали более 20 лет) и существенно повысили качество рельсов, которые теперь выдерживают провоз гораздо большего объема грузов. Но чтобы начать массовый выпуск еще более качественной продукции, естественно, нужны капитальные затраты, которые мы должны окупить за счет оправданного повышения цены. Однако железнодорожники не готовы к долгосрочным гарантиям на приобретение рельсов. Нет гарантий окупаемости - нет смысла в капиталовложениях. Аналогичная ситуация – с Газпромом по трубам большого диаметра.
    Таким образом, решение проблемы качества, как правило, предполагает ответы на совершенно конкретные вопросы: что производить, кому продавать, с какими затратами, по каким ценам, когда окупится? Не исключаю, что в более отдаленной перспективе будет усиливаться тенденция индивидуализации спроса на определенные виды металлопродукции, его адресности на основе интеграции производства с конечным потребителем.
    Это, конечно, не значит, что мы не будем повышать качество рельсов до уровня международных требований, поскольку нужно бороться за рынки СНГ, где уже чувствуется конкуренция.
    – Какие возможности сегодня есть у холдинга для модернизации производственной инфраструктуры заводов, возведенных в годы советских пятилеток?
    – Общие подходы здесь должны базироваться на учете изменений рынка соответствующей металлопродукции на период не более 5 лет в условиях общехозяйственной неопределенности. Например, листовой стан "Стеккеля" фирмы Danieli стоимостью 250 млн. долл. позволит зарабатывать на каждой тонне листа около 25 долл. при сегодняшних условиях рынка. Чтобы окупить инвестиции, необходимо произвести и продать не менее 10 млн. т листа. Годовая мощность стана – 600 тыс. т. Следовательно, весь проект может окупиться не раньше, чем через 16 лет. Планировать основные экономические параметры на такой период сегодня совершенно бессмысленно, поэтому очевидно, что такие условия для нас неприемлемы.
Для каждого комбината ресурсы модернизации, скорее всего, надо оценивать по каждому конкретному переделу. Так, НТМК имеет довольно приличный, по современным понятиям, доменный передел и сравнительно старое коксохимическое производство, которое надо либо реконструировать, либо перейти на ввоз кокса из Кузбасса. Важнейшим этапом модернизации, повышения конкурентоспособности мы считаем перевод сталеплавильного передела на конвертерную плавку (ликвидацию мартенов) и внедрение 100 %-ного непрерывного литья заготовок. Предполагаем, что оптимальная мощность по стали будет 4,2 – 4,3 млн. т в год. В прокатном переделе основной упор будет сделан на производство широкополочных балок и сложных крупных профилей. По-видимому, ликвидируем блюминги. Сохраним и, возможно, расширим производство мелкого сорта, который имеет неплохой спрос на рынке.
    На Западно-Сибирском комбинате работоспособны практически все переделы, однако предприятие остро нуждается в непрерывном литье. Поэтому главная задача: в ближайшие 4 – 5 лет перевести всю сталь на непрерывную разливку. Проектные проработки фирмы Danieli показывают, что новая технология вписывается в существующие здания, что позволит снизить капитальные затраты. По-видимому, будем развивать сырьевую базу, используя, в первую очередь, все имеющиеся сибирские железорудные месторождения. Возможно, построим также одну–две новых коксовых батареи.
    Наиболее сложна ситуация на Кузнецком металлургическом комбинате. Здесь основная проблема – модернизация рельсобалочного производства, для чего создана специальная, детально проработанная программа. Кроме того, необходимо увеличить мощности электросталеплавильного цеха, достроить машину непрерывного литья. Дальнейшее развитие получит производство помольных шаров, где мы намерены существенно повысить качество. В наших планах также увеличение энергетических мощностей комбината.
    – Каковы основные источники финансирования программ модернизации заводов?
    – Мы очень тщательно просчитываем все инвестиционные затраты – буквально по принципу "семь раз отмерь", не допуская никаких фантазий. Наши реалии: 70 % средств зарабатываем сами, оставшиеся 30 % – кредиты банков, российских и зарубежных. В конкретных бизнес-проектах с российскими банками доля нашего финансирования обычно составляет 60 - 80 %, с зарубежными партнерами - 15 - 30 %, остальное – кредиты. "ЕвразХолдинг" всегда аккуратно исполнял финансовые обязательства по тем примерно 700 кредитам, которые мы использовали и используем в настоящее время. Общая стоимость завершенных проектов по вновь созданным мощностям только в 2001 году составляет около 100 млн. долл.
    – Как предполагается развивать структуру "ЕвразХолдинга"? Может ли в состав компании войти предприятие иной продуктовой специализации, например цветной металлургии или машиностроения?
    – Это будет определяться, прежде всего, соображениями экономической целесообразности и производственной логики. Так, недавнее вхождение в состав компании Новосибирского металлургического завода им. Кузьмина (ОАО "Новосибпрокат") вполне закономерно – мы связаны с этим предприятием многолетней кооперацией в поставках слябов – и может рассматриваться как пример интеграции вверх по продуктовому ряду. Руководство холдинга оценивает это приобретение как разумное: завод имеет трубное производство (годовая мощность около 0,5 млн. т) и является единственным трубным предприятием в Сибири.
    По-видимому, будем наращивать железорудные мощности за счет месторождений Кузбасса, планируя в перспективе довести самообеспеченность рудой до 70 %.
    В перспективе возможно точечное приобретение каких-то производств в прокатном переделе, а также наращивание энергетических мощностей на заводских ТЭЦ до 50 % потребностей. Не исключаю также наше участие в приобретении генерирующих мощностей в процессе реструктуризации РАО "ЕЭС России", разумеется, в случае приемлемых цен.
    В целом наш управленческий опыт, солидный потенциал промышленного менеджмента мог быть, как я полагаю, не без успеха использован в различных отраслях промышленности. Однако сегодня я не вижу такой потребности и необходимости. У нас достаточно сложные задачи в самом "ЕвразХолдинге", поэтому, в частности, нас не интересует цветная металлургия. Участие в машиностроительном бизнесе требует крупных инвестиций, а распылять финансовые ресурсы сегодня, по нашему мнению, нецелесообразно – мы на пороге жесткого кризиса, сходного с кризисом 96 – 97 годов.
    – Нужна ли государственная поддержка российской металлургии и, если да, то в какой форме?
    – Безусловно, нужна. В самой разнообразной форме. Прежде всего – в совершенствовании законодательной базы для расширения возможностей российского бизнеса. Это и налогообложение, и западные стандарты бухучета, и проблемы акционирования, и создание холдингов, а также вопросы банкротства, привлечения иностранных инвестиций, внешнеэкономической деятельности, взаимоотношений с естественными монополиями, финансового регулирования и т.д.
    Мы не просим у государства бюджетных вливаний, сами научились зарабатывать. Но государство должно с большим вниманием относиться к отрасли, которая дает стране около 15 % валютных ресурсов. Это касается и ограничительных мер по отношению к импорту, скажем, украинского металла, и регулирования цен на продукцию и услуги естественных монополий, где, по-видимому, целесообразно учитывать установленный уровень инфляции и заставлять монополии жестко укладывать рост тарифов в эти рамки. Все инвестиционные затраты естественных монополистов, которые ведут к превышению заданного уровня инфляции, должны реализоваться с помощью банков с использованием проектного финансирования, без перекладывания этих затрат на потребителей. Конечно, в итоге за любые инвестиции платит покупатель, но не в течение года, а в течение действия кредита. В случае монополистов речь должна идти о проектном финансировании с длительностью кредитов не менее 10 лет - и здесь роль государства очень существенна.
    Я думаю, в задачу государства входит и более гибкое регулирование текущего курса рубля. Здесь тоже можно использовать в качестве исходного показателя общий уровень инфляции и, соответственно, выдерживать такой же или близкий уровень монетарной инфляции, чтобы у экспортеров сохранялся стимул к развитию производства и перевооружению мощностей. Отсутствие соответствующего регулирующего механизма тормозит рост эффективности бизнеса. При нынешнем жестком рублевом курсе металлурги несут огромные потери рентабельности – до 30 % в год.
    Вообще место металлургии в системе мер правительственной поддержки, по-видимому, определяется ее базовой структурообразующей ролью в экономике. Поэтому эти меры должны определить характер воспроизводственных потоков и механизм взаимодействия металлургии с отраслями топливно-энергетического комплекса и транспорта, задающими издержки производства, и отраслями строительства и машиностроения, формирующими основной спрос на металлопродукцию. При этом развитие металлургических предприятий должно быть увязано с социально-экономической ситуацией в регионах. Сегодня ясно, что реструктуризация российской металлургии невозможна без сокращения неэффективных устаревших мощностей. Но возникает взрывоопасная проблема безработицы. Практика показала, что оставлять менеджмент предприятий один на один с трудовыми коллективами, профсоюзами и региональными властями – ошибка, которая ведет к резкому ухудшению и без того непростой ситуации. По-моему, в этом вопросе необходима продуманная государственная политика. Следовало бы даже создать федеральный орган по типу корпорации "Росуголь". В свое время эта организация, несмотря на все недостатки, в целом выполнила задачу реструктуризации угольной отрасли. В противном случае предприниматели, наши и зарубежные, будут просто бояться идти в металлургический бизнес.
    Еще один аспект этой проблемы: металлургия тесно связана с сопряженными отраслями, и сокращение мощностей металлургического завода неизбежно ведет к закрытию угольных шахт, горно-обогатительных фабрик и других предприятий, уменьшению железнодорожных перевозок. Поэтому нужна долгосрочная государственная программа развития металлургического комплекса в рамках общей концепции промышленной политики, направленной на обеспечение устойчивого экономического роста.
    – Вы являетесь одним из менеджеров новой волны, которые стояли у истоков рыночных реформ, и прошли весь этот тернистый путь до сегодняшнего дня. Ваша общая оценка десятилетнего опыта российских реформ?
    – Если коротко, то стратегия реформ – в общем правильная. Главный недостаток – очень медленное движение к цели. А наиболее важные результаты следующие: удалось, во-первых, заметно сократить роль государства в экономике и, во-вторых, дать людям возможность выбора, убедить часть нашего народа (к сожалению, далеко не всех) в том, что теперь все зависит от каждого человека. Доказательством является хотя бы создание собственного российского менеджмента, умело ориентирующегося в дебрях нашего своеобразного рынка, способного эффективно функционировать без государственной поддержки и умеющего "держать удар", как показали события последних лет. Государство наше должно, наконец, понять, что кроме собственных бизнесменов, никто нашу экономику из кризиса не выведет и к процветанию не приведет. Вариант Китая, где огромную роль играет зарубежная диаспора, вместе с которой в страну приходят не только инвестиции, но и эффективный западный менеджмент, у нас исключен. Да, мы создали новых управленцев, но если бы не потеряли пяти лет, их было бы гораздо больше. Сегодня в зарубежных банках лежали бы подробные досье на наши заводы и наших менеджеров, и это, по моему мнению, способствовало бы притоку инвестиций в страну. Первый по-настоящему крупный кредит (50 млн. долл.) Нижнетагильский комбинат получил от западного банка только в этом году, что лично я рассматриваю, как уверенность в способностях наших бизнесменов. А ведь мы могли бы получить эти позарез необходимые инвестиционные ресурсы гораздо раньше, если бы не топтались на одном месте по известным причинам, главным образом политическим. И второй недостаток – нерешенность социальных вопросов, что, по-видимому, еще долго будет одной из главных причин невысокой динамичности и эффективности реформ.
    В целом же, повторяю, стратегия российских реформ выбрана правильно. Это и позволяет нам, несмотря ни на что, надеяться на нормальное будущее.