Николай Мочалов
Генеральный директор

    Большинство перемен в жизни совершается незаметно. Рабочие дни, недели и даже месяцы похожи один на другой. И только сопоставив "то, как было" с "тем, что стало", можно по справедливости оценить путь, пройденный от условной точки на линии времени. Для Кольчугинского завода по обработке цветных металлов такой точкой отсчета стала середина 1996 года, когда на предприятии появился новый генеральный директор Николай Алексеевич Мочалов, и стала по существу заново формироваться управленческая команда.

    Скоро три года, как я директор завода. Сегодня при всех трудностях и множестве нерешенных проблем кажется: не так страшно теперь работать, как страшно было начинать. В то время на заводе числилось 8600 работающих, а выпускали не более 10% от тех объемов продукции, которые способно было производить предприятие. Рынок был практически потерян.
    Перемены пришлось начинать по нескольким направлениям. Во-первых, предстояло формировать команду и проводить структурную перестройку системы управления заводом. Во-вторых, нужно было перестроить систему управления технологическими процессами. В-третьих, следовало изменить систему работы всех вспомогательных подразделений завода.
    Среди самых острых проблем оказалась кадровая. В течение нескольких лет перед этим на заводе не велся прием молодых специалистов. Было ясно, что из Москвы, из других крупных центров квалифицированные работники к нам не приедут, тем более, что уровень зарплаты был в то время крайне низок. Решили сделать ставку на свои, кольчугинские кадры. Мы восстановили связи с Кольчугинским техникумом, с вузами, которые традиционно готовили специалистов для нашего предприятия – Красноярский институт цветных металлов, МИСиС, Владимирский университет, – и пригласили их выпускников к нам работать. Занялись обучением молодежи и на самом заводе.
    Сегодня молодой специалист, проработав год-два, идет на повышение. Мы заменили всех начальников цехов. Во главе их – новое поколение руководителей в возрасте, скажем, 26, 30, 35 лет. Все, кто стоит "у руля" на заводе, считаю, выдержали своеобразный конкурс и доказали свою необходимость производству. Это и есть новая команда. Учеба продолжается. Задача поставлена такая: те, у кого среднее техническое образование, должны получить высшее, а специалисты с вузовским дипломом пусть приобретут второе высшее образование – юридическое или экономическое. Сегодня более ста работников завода или их детей обучаются за деньги, выделенные заводом, в различных учебных заведениях. Благодаря этим усилиям кадровую проблему удалось решить. На предприятии появились свои высококвалифицированные юристы, экономисты, специалисты по внешнеэкономической деятельности.
    В рамках структурной перестройки управления технологическим процессом предстояло минимизировать затраты на выпуск 1 т изделий, чтобы цена нашей продукции (а цена и качество – это, считаю, два самых важных показателя в рыночной экономике) была конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынке. Из трех подразделений плоского проката пришлось оставить только одно, но когда все оборудование собрали в один цех, стало проще использовать наработки прошлых лет. Остальные цехи были перепрофилированы. На месте одного из них теперь современный централизованный склад. Благодаря появлению такого склада загрузка автотранспорта стала производиться в течение полутора часов (одновременно можно загружать шесть машин), хотя раньше с тем же объемом работ не управлялись и за сутки. Потребители по достоинству оценили это нововведение.
    Еще один шаг в реструктуризации: было несколько литейных подразделений, вместо них на новой площадке создается литейный мини-завод, который в дальнейшем планируется выделить в самостоятельную структуру. Но мы в результате этой перестройки не теряем ассортиментной мобильности. Предприятие сегодня, как и в прежние годы, может производить 72 вида сплавов. Другое дело, что рынку в нынешнем его состоянии требуется не более 15 – 20. Остальное можно считать резервом на перспективу – был бы спрос.
    На месте старых литейных производств мы создали подразделение иного профиля – по закупке, сортировке и переработке вторичных цветных металлов. Система сбора и утилизации "цветного" лома в стране по существу разрушена. Приходится поэтому закупать лом любой категории и любой степени засоренности, пересортировывать, разбирать, производить двойные и тройные переплавы, и только после этого металл можно отправлять в основное производство. Словом, этот цех – наш санитарный кордон.
    В течение минувших трех лет, несмотря на финансовую убыточность, мы продолжали модернизацию и реконструкцию. Все основные цехи отремонтировали и привели в надлежащий вид. Много занимались культурой производства. Не скрою, приходилось выслушивать от коллег язвительные замечания: мол, кольчугинцам при отсутствии спроса больше нечего делать, кроме как чистить свой завод. Жизнь показала, кто прав. В чистых цехах рождается новое отношение к работе, к ее качеству. И в результате повышается качество продукции.
    Новое оборудование приносит новые заказы. Так, линия финишной обработки медных труб, которую мы закупили в Германии, находится в стадии запуска, но заказы уже появились. Линия позволяет выпускать продукцию в соответствии со стандартами любой страны по запросам любого потребителя – в отрезках, бунтах или бухтах любой навивки, мерности.
    По нашей оценке, техническое состояние Кольчугинского завода сегодня удовлетворительное. От устаревшего оборудования, которое работало с 30-х годов, пришлось избавляться еще и потому, что оно было не загружено и вряд ли могло быть задействовано в течение ближайшего десятилетия. В металлолом сдавали целые цехи. Оставшееся оборудование привели в хорошее состояние. Поэтому мы уверенно работаем с любым, даже самым придирчивым заказчиком, зная, что гарантированно можем выполнить его требования по качеству.
    Необходимо подчеркнуть, все, о чем идет речь, – и реконструкция основного производства, и его модернизация, и перестройка огромного вспомогательного хозяйства со службами главного энергетика, главного механика, ремонтно-строительным подразделением, и перемены в системе управления заводом, в каждом его звене – все это подчинялось общей задаче: предприятие должно было успешно войти в рынок и работать прибыльно.
    И еще нужно сказать: проводить подобные реформы в небольшом городе, где всего 46 тысяч жителей, гораздо труднее, чем в миллионном мегаполисе. Нельзя, даже в целях повышения эффективности, просто взять и сократить "лишнюю" часть персонала завода, зная, что за проходной для многих уволенных не найдется рабочих мест. Поэтому единственно приемлемым был другой путь – максимально наращивать объемы производства. Предприятие стало увеличивать выпуск продукции, в том числе на экспорт. Именно экспортные поставки и помогли Кольчугинскому заводу удержаться на плаву после кризиса 17 августа. За продукцию, отправленную на зарубежный рынок в июле, деньги поступили, когда доллар подорожал в три раза. Это позволило сразу выплатить долги по зарплате, рассчитаться с бюджетами, с пенсионным фондом.
    Хотя, с другой стороны, кризис нанес ощутимый удар, пришлось вновь резко снизить объемы производства. Сегодня они восстанавливаются. Если в августе 1998 года было выпущено примерно 750 т, то в марте 1999 года – 1650 т. Поэтому работники завода чувствуют себя увереннее, видя, что никого не понадобится сокращать. И зарплата постепенно растет. Если среднемесячный заработок в прошлом году составлял 900 руб., то в первом квартале 1999 года – 1200 руб., а до конца первого полугодия (такое решение уже принято руководством завода) средняя зарплата должна быть не менее 1500 руб., в том числе в прокатном производстве – 2000 руб., в литейном – 2500 руб.
    На сегодняшний день Кольчугинский завод вернул утраченные в начале 90-х годов позиции на рынке. Мы вновь работаем с такими гигантами автомобильной промышленности, как ВАЗ, ГАЗ, ЗИЛ, установили связи с такими структурами, как "Мосэнерго". Не говорю уже о том, что мы вернули почти всех заказчиков во Владимирской области. Благодаря хорошо поставленной маркетинговой службе, четкой работе с договорами, соблюдению условий поставок количество и объемы заказов все время растут.
    С учетом реального спроса и наших производственных возможностей мы могли бы уже сегодня ежемесячно выпускать 3000 т продукции, т.е. почти вдвое больше против достигнутого в марте максимального за последний период объема. Ограничителем здесь выступает недостаток оборотных средств. Их острый дефицит мы пытаемся смягчить при поддержке нашего финансового партнера. Московский индустриальный банк пошел навстречу, переоформил кредиты и помог заводу выжить, в связи с чем хочу особо отметить роль председателя правления банка А.А.Арсамакова.
    Теперь – о проблемах, ключ к решению которых находится, увы, далеко за пределом заводской территории. Как выглядит сегодня рынок меди, никеля, цинка? В России такового практически не существует, несмотря на значительные объемы производства этих металлов. Однако и норильский никель, и челябинский цинк, и уральская медь вывозятся из страны, в то время как предприятия по обработке цветных металлов вынуждены покупать за границей это же сырье.
    Правительство заявляет о намерении поддерживать отечественного производителя. Если так, то, по крайней мере, следует гарантировать этому производителю сырьевую базу, для чего необходимо ввести соответствующие квоты, чтобы Кольчугинский завод имел возможность закупать металл – по рыночным ценам! – непосредственно на "Норильском никеле", на Челябинском электролитном цинковом заводе, в "Уралэлектромеди", а не через трех-четырех посредников, где попало и как придется. Эту проблему необходимо решать комплексно. И хорошо бы Министерство экономики взяло здесь на себя роль координатора.
    Иной раз невольно приходится сожалеть, что перестал существовать главк "Союзцветметобработка", объединявший заводы нашей подотрасли. Предприятия самостоятельны до такой степени, что каждое ждет провала другого в надежде занять образовавшуюся на рынке нишу. Но гораздо выгоднее и дальновиднее было бы объединиться, чтобы согласовывать свои действия, находя цивилизованные решения в собственных интересах при соблюдении общих. Всем нам очевидно: крупные мощности по обработке цветных металлов, созданные в советскую эпоху, сегодняшним рынком не востребованы. Если каждое из предприятий работает на 10 – 15, самое большее на 30 % от прежней своей производительности, и так продолжается почти 10 лет, то вряд ли в следующие 10 лет спрос на нашу продукцию вырастет в несколько раз – дай Бог, чтобы промышленность России развивалась темпами по 5 % в год. И при таких радужных прогнозах все равно не требуется накопленный гигантский резерв мощностей – простаивающие цехи, бездействующее оборудование, – от которого разумнее было бы избавиться. Вот почему я думаю, что здравый смысл, наконец, восторжествует, и руководители предприятий, а точнее их владельцы придут к взаимному согласию. Три самых крупных завода – "Красный выборжец" из Санкт-Петербурга, Кировский ОЦМ и Кольчугинский завод могли бы создать структуру для координации своей политики по этому, а в перспективе и по другим направлениям.
    Мы поддерживаем постоянные связи с Минэкономики, Минфином, Мингосимуществом. Представители этих министерств входят в совет директоров акционерного общества "Кольчугцветмет". В нашем совете представлены администрация Владимирской области, администрация города Кольчугино. Завод, получается, почти наполовину государственный, поскольку 48% голосующих акций принадлежат государственным структурам. Кроме того, членом совета директоров является представитель Международного конгресса промышленников и предпринимателей. В свою очередь завод – полноправный участник этого конгресса, и наша совместная работа продолжается почти десятилетие.
    Таким образом Кольчугинский завод работает сегодня с надежными помощниками и советчиками. Их мнение всегда полезно знать при проведении, например, программы реструктуризации. В чем могут, они оказывают содействие, а если нет, то, по крайней мере, не мешают. Конечно, завод вроде бы находится под присмотром у государства, что выглядит не вполне приемлемым с точки зрения сегодняшней хозяйственной практики. Но вся деятельность предприятия абсолютно законна, так что конфликтов не возникает. А что касается психологических аспектов, то поверьте: вся наша команда и каждый в отдельности чувствуют здесь полную независимость, поскольку служим единственно Его величеству – Делу.