Юрий Ипатов
Директор Центра АСУ ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»
Юрий Пронин
Генеральный директор АО «Промсталь»

    Вам, вероятно, знакомо чувство психологического дискомфорта, когда на полной скорости ваш автомобиль влетает в полосу тумана. Если добавить к этому недостаточную сориентированность в незнакомой местности, убрать дороги и включить счетчик времени – получится один в один ситуация с выбором решения по АСУ. И при этом – заметьте! – ситуация новая, для большинства руководителей современной металлургии недостаточно известная, каких-либо уставов по ней еще не написано, проторенных дорог нет, а вместо указателей – навязчивые рекламные агенты софтверных компаний, надеющихся в «мутной воде» отыграть максимальную прибыль на ваших блужданиях, да редкие записки на буреломе: «Здесь набил шишки такой-то там комбинат».
    Неопределенность в выборе пути автоматизации чувствовалась и в выступлениях специалистов по информационным технологиям, собравшихся на проходившую в феврале в Магнитогорске конференцию «Опыт построения корпоративной информационной системы в металлургической промышленности». И как следствие этого, наверное, единодушно была отмечена необходимость какого-либо центрального, объединяющего, координирующего органа, который как минимум аккумулировал бы опыт разных предприятий отрасли в сфере автоматизации, профессионально исследовал все плюсы и минусы предлагаемых для российской металлургии информационных технологий, если необходимо – организовывал разработку конкретных, нацеленных под специфику отечественной культуры производства и управления программных продуктов, своей просветительской деятельностью ограничивал бы риск принятия непродуманных, резких решений.
    Настоящей статьей мы хотели бы положить почин собиранию опыта автоматизации на различных металлургических предприятиях, заинтересовать и привлечь к решению связанных с ней проблем российских ИТ-специалистов, высоко котирующихся в мире информатики прежде всего за счет серьезного базового профессионального образования и исторически сложившейся предрасположенности к фундаментальным, в том числе системным, научным исследованиям.

    Проблемы
    Для завязки статьи определим некий список проблем, с которыми неизбежно сталкивается руководитель современного предприятия, вынужденный принимать решения по части построения, развития и/или дальнейшего совершенствования корпоративной информационной системы.
    1. Наверное, самой главной (от идиомы «головная боль») проблемой для руководителя является сам факт того, что проблема автоматизации имеет место быть в его самом злободневном расписаниии, причем далеко не на последнем месте. То есть если раньше от решения вопросов, связанных с информатикой, можно было как-то отмахнуться, задвинуть все в дальний ящик, убрать под сукно, то сегодня это просто невозможно: уровень управляемости предприятия, рентабельность производства, выгодные бизнес-партнеры, контракты, кредиты, инвестиции, имидж в конце концов – все это сегодня самым непосредственным образом зависит от уровня используемых информационных технологий.
    2. Вторая проблема для многих предприятий заключается в неизбежном диссонансе: лица, которые наделены правом принятия решений, являются профессионалами прежде всего в области металлургического производства, управления, финансового менеджмента, но никак не в области технологий АСУ. И уж очень специфична эта область! Для принятия решений здесь порой недостаточно оказывается накопленного управленческого опыта и традиционного подхода «от здравого смысла» – необходимы специальные знания, навыки глобально-системного мышления, которые не так-то просто восполнить, учитывая чрезмерную загрузку наших руководителей текущей, оперативной работой.
    3. Стереотип единственно возможного решения типа «все или ничего», умело насаждаемый в российской среде прежде всего крупными западными разработчиками бизнес-приложений, – третья проблема. Стоит ли говорить, что здесь безжалостно эксплуатируется принцип «первой любви», когда эффект в подавляющей степени гарантирован за счет компонента «первой» в данном словосочетании. В нашем случае, подписавшись на установку интегрированной системы, вы именно на ее счет относите тот первоначальный ошеломляющий успех, который на самом деле является неотъемлемым следствием наведения элементарного порядка с техникой, сетями и данными, следствием более-менее достаточных затрат на базовую автоматизацию.
    Причем этот эффект крайне мало связан с выбором той или иной интегрированной системы и может быть достигнут и до момента такого выбора с помощью самостоятельных усилий вашей службы АСУ и без риска попасть в полную зависимость к одному из технологических монополистов.
    Если же вас такая зависимость не смущает, то все равно будет полезно изначально сопоставить эффективность и адаптируемость различных программных продуктов, предлагаемых сегодня не только на российском рынке, но и в мире в целом. При этом советуем вам обратиться по сети Интернет на сервер Gartner Croup: www.gartner.com или непосредственно на WEB-сервера фирм – разработчиков, часть из которых представлена в таблице.

    4. Неразрывно с предыдущим пунктом связана и проблема места и роли службы АСУ на предприятии. Конечно, считать, что все задачи автоматизации должны решаться собственными силами, – нереально. Как нереально в последующем возлагать на операторов АСУ задачу практического использования программных продуктов для обеспечения функционирования системы (выписка заказов, регистрация или выписка счетов-фактур, разработка отчетов и т.д.). Но и низводить роль собственных служб автоматизации до уровня протокольного отдела, обслуживающего приезжих интеграторов, недопустимо!
    Для металлургических предприятий, многосторонность и многосложность жизнедеятельности которых не идет ни в какое сравнение с другими промышленными, торговыми и даже банковскими структурами, недопустимо строить свою информационную политику на приоритете того или иного внешнего интегратора – необходимо повышать статус и вкладывать деньги в развитие собственной сильной службы АСУ. Именно ей должны быть делегированы и бюджет, и право выбора архитектора интегрированной системы управления, поставщиков отдельных модулей программного обеспечения, техники, средств связи и т.д.
    Здесь будет как нельзя кстати сослаться на опыт Магнитогорского металлургического комбината.
    Уже только по одному виду светлого, просторного четырехэтажного здания с суперсовременной отделкой, в котором находятся основные лаборатории Центра АСУ, можно судить об отношении руководства комбината к проблемам автоматизации. Добавьте сюда право распоряжения бюджетом в несколько миллионов долларов в год, мощную правовую базу (приказы, распоряжения, положения о подразделениях АСУ и их взаимодействии с другими структурами предприятия), непосредственное и самое активное кураторство со стороны директора по экономике и финансам М. В. Бурякова, а также подписанные руководством 19 программ, направленных в конечном счете на создание интегрированной системы управления комбинатом – и ситуация с местом и ролью АСУ на Магнитке будет ясна.
    Если говорить о принципах реализации системы, то магнитогорским ИТ-специалистам импонируют открытые системы, где основной акцент сделан на поддержку интерфейсов, сами же элементы системы максимально автономны как с точки зрения аппаратных, так и программных платформ – выбор последних зависит как от исторических аспектов, так и от предпочтений разработчиков. Действительно, строить моноплатформенную среду и дорого, и опасно, да и нет в этом необходимости – сегодня при наличии современных архитектур типа CORBA, COM/DCOM, софта промежуточного уровня middleware и т.п. неразрешимых проблем с совместимостью программных продуктов разных поставщиков уже нет. Понятия «интегрированность» и «унифицированность» более не являются синонимами!
    Все это дает возможность поэтапного развития, учитывая тот факт, что сроки создания самой системы соизмеримы со сроками существования ее отдельных элементов, проще говоря – за время создания системы многие программные продукты разных поставщиков успеют «выйти из моды» или потерять свою функциональность. И здесь очень важно, что все нити системы – в руках комбината, который, регулярно проводя реинжиниринг своих бизнес-процессов и корректировку бизнес-целей, определяет не только политику самого процесса построения интегрированной системы, но и сразу же смотрит далеко вперед – определяет политику ее последующего изменения, совершенствования.

    Типовое решение
    Давайте посмотрим, что есть общеизвестного о процессе автоматизации, о том, как должна выглядеть автоматизированная система управления предприятием.
    На рис. 1 изображена типичная блок-схема АСУ, традиционно разделяющая весь информационный комплекс на корпоративную вычислительную систему, систему автоматизации бизнес-процессов и систему поддержки принятия решений. Такая схема отражает как бы взгляд изнутри на предприятие и может служить основой для последующей структуризации службы АСУ предприятия на подразделения, отделы, лаборатории.

    В зависимости от дальнейших предпочтений вы можете получить:
    а) чисто функциональную структуру АСУ, например: АСУ-Закупки, АСУ-Продажи, АСУ-Договора, АСУ-Персонал, АСУ-Транспорт и т.д.;
    б) чисто административную структуру: АСУ Торгового Дома, АСУ Металлургического комплекса, АСУ Финансового управления, АСУ Вспомогательных производств и т.д.;
    в) чисто иерархическую структуру: АСУ «Финансы, налогообложение, бухгалтерия», АСУ «Планирование и распределение ресурсов», АСУ Производством, АСУ Технологическими процессами, АСУ «КИПиА» и т.д.;
    г) многочисленные комбинированные структуры, сочетающие в себе элементы из первых трех вариантов.
    Как правило, реально существующие структуры неизбежно являются комбинированными или эклектичными структурами, что отражает исторический путь становления служб АСУ, прежде всего путь концептуальных поисков и метаний.
    Итак, приведенная на рис. 1 блок-схема, во-первых, позволяет грамотно компоновать структуру службы АСУ предприятия, контролировать целостность решаемых задач.
    Во-вторых, она неизбежно определяет изначальные приоритеты в процессе построения АСУ, а именно – приоритет выделения средств на построение корпоративной вычислительной системы: закупку техники и оборудования, создание мощной отказоустойчивой сети, поддержку и развитие базового программного обеспечения, обучение персонала...
    Но не все уж так хорошо:
    в-третьих, такая статическая модель АСУ навязывает нам, казалось бы, единственно возможный вариант выбора – концепцию модульной автоматизации. То есть сначала ставим базовый модуль системы, потом – по очереди или все вместе – модуль «Финансы», модуль «Склад и Материалы», модуль «Сбыт» и т.д. Таким образом сначала наводится порядок с различными функциональными системами и, соответственно, со сбором информации из этих систем. Затем эта выверенная информация используется для работы систем поддержки принятия решений на высшем управленческом уровне. Получается своего рода «последовательная» автоматизация.
    Возьмите рекламные проспекты российских или западных фирм-производителей бизнес-приложений и вы убедитесь – все они исповедуют именно концепцию модульной автоматизации! И тем самым загоняют нас в тиски безальтернативного выбора: или так, или никак.
    А поскольку набор модулей у разных поставщиков практически совпадает, то что же выбрать руководителю? Последовательность их внедрения? Фирму-производителя? Более дешевый продукт? Или же вновь попытаться построить интегрированную информационную систему исключительно своими силами? (И вновь нарваться на насмешки всего информационного сообщества, давно предавшего остракизму такой путь развития.)
    Не правда ли, немного степеней у вашей свободы выбора? А кто, собственно, заинтересован в том, чтобы у вас была такая свобода?

    В поисках альтернатив
    Ниже мы предлагаем обсудить логику рассуждений, которая может привести к одному весьма интересному, хоть и нестандартному выводу.
    Оказывается, может иметь место другой, нестатический взгляд на структуру информационной системы предприятия, который позволяет сделать предположение о наличии двух взаимодополняющих путей развития АСУ. Один из них можно назвать революционным, второй – эволюционным. Один нацелен на увеличение степени управляемости предприятием в целом, второй – на последовательную автоматизацию отдельных бизнес-функций и процессов. Один из этих путей реализует стратегию горизонтальной автоматизации предприятия, другой – вертикальной.
    В основе такого так называемого динамического подхода к проблемам автоматизации лежат несколько соображений, которые постараемся кратко перечислить.
    1. Любое предприятие с точки зрения внешней среды можно смоделировать в виде некоего «черного ящика», наделенного разного рода ресурсами и имеющего по отношению к другим субъектам рынка определенный набор прав и обязательств. Изменение внутреннего состояния «черного ящика» возможно отследить за счет регистрации потоков прихода и расхода ресурсов.
    2. Количество видов ресурсов, учитываемых в процессе жизнедеятельности предприятия, может быть сколь угодно велико и уж по меньшей мере может изменяться с течением времени.
    3. Разные потоки могут иметь разную степень существенности для предприятия, но фактор управляемости напрямую связан с адекватным и своевременным получением информации по всем потокам, ну и, конечно же, с наличием механизма использования этой информации для целей управления предприятием, например, механизма бюджетного планирования.
    4. Степень автоматизации потоков ресурсов имеет тенденцию к росту в бесконечность – в идеале локальная информационная система управления тем или иным потоком ресурсов должна основываться на данных, генерируемых некими контрольно-измерительными приборами (АСУ ТП) при минимальном участии человека.
    5. В реальности исходные данные по потокам ресурсов попадают в хранилище информации через тот или иной механизм ручного ввода. В зависимости от степени автоматизации конкретного потока информация по нему вбивается в компьютер в более или менее агрегированном виде, с большей или меньшей задержкой по времени, при большем или меньшем отдалении от самого процесса прихода или расхода ресурсов.
    В конечном счете эти соображения приводят к осознанию возможности существования альтернативы модульной концепции автоматизации, а именно – концепции параллельной автоматизации, когда надлежащий порядок работы систем поддержки принятия решений на уровне руководства предприятия обеспечивается параллельно или даже быстрее процесса создания полноценных локальных информационных систем на нижних этажах управления.
    Попробуем сформулировать определения.
    Горизонтальной автоматизацией будем называть процесс повышения управляемости предприятия за счет контролирования итоговой (план-факт) информации по все большему, нарастающему числу потоков ресурсов (рис. 2). При этом если бизнес-процессы, обслуживающие какой-нибудь поток ресурсов, вообще не автоматизированы (например, услуги по ремонту металлургического оборудования, капитальное строительство, отгрузка второстепенных материалов на сторону и т.д.), то для извлечения информации по этим процессам могут применяться так называемые «заглушки» – АРМы ручного ввода итоговой периодической отчетности.

    Почему такой подход можно назвать революционным путем автоматизации предприятия? Да потому, что здесь основной ориентир сделан на резкое повышение управляемости предприятия за счет предоставления возможности руководству принимать решения на базе подготовленной информации по большинству существенных для предприятия потоков ресурсов.
    То есть, имея механизм трансформации сырых данных из информационного хранилища в систему поддержки принятия управленческих решений, вы теперь будете зависеть только от широты представленных в хранилище данных для того, чтобы адекватно и своевременно реагировать на все происходящие процессы, контролировать приход, расход и внутренние перемещения ресурсов, отслеживать состояние кредитовых и дебетовых обязательств.
    И следующее замечание – раз уж мы с помощью механизма так называемых заглушек можем достаточно быстро организовать сбор данных в информационное хранилище, то и затраты на такую начальную горизонтальную автоматизацию гораздо меньше тех, которые предполагала бы ситуация с полным внедрением интегрированной информационной системы и уже с ее помощью загрузкой аналитического хранилища данными о событиях внутри и вне предприятия.
    Вертикальной автоматизацией будем называть процесс последовательного наращивания глубины и просто численного количества автоматизированных бизнес-функций, обслуживающих отдельные потоки ресурсов на предприятии – начиная с АРМов-заглушек, обеспечивающих ввод в хранилище отчетных данных, и до систем автоматизации технологических процессов с помощью различных КИПиА. Таким образом по каждому виду существенного для предприятия ресурса будет постепенно формироваться все более масштабная локальная информационная система.
    Пример такой системы, автоматизирующей бизнес-процессы относительно потока ресурсов «Экспорт металлопродукции», приведен на рис. 3.

    Выводы
    Итак, в настоящей статье мы постарались рассказать только об одной идее, которая позволяет грамотно спланировать процесс автоматизации в условиях дефицита ресурсов.
    Конечно, когда денег в избытке, можно смело подписывать договор с самым модным интегратором и отдать ему все права на построение вашей корпоративной информационной системы. И пусть никого не обманывает модульность создаваемой АСУ. Фирма – поставщик программного обеспечения всегда докажет, что система временно работает плохо из-за того, что не все модули учтены в договоре или из-за недостаточной подготовленности вашего персонала, а значит, договор необходимо расширить, пролонгировать, включить в него дополнительные затраты на обучение и далее по кругу.
    Процесс автоматизации – это далеко не просто план внедрения очередных модулей. Исходя из предложенной в данной статье концепции, процесс создания корпоративной информационной системы должен разбиваться на три части:
    1. Создание открытой корпоративной вычислительной системы (рис.1). Открытой – для того, чтобы на основе базовой автоматизации в дальнейшем у вас все равно оставалось право выбора одного из многих поставщиков для конкретных бизнес-приложений .
    2. Проведение в максимально сжатые сроки горизонтальной автоматизации. Это значит – допуская массовый ручной ввод данных и приемлемую их задержку по времени, обеспечить системы поддержки принятия высших управленческих решений необходимой непротиворечивой и выверенной информацией.
    3. Разумное, в зависимости от оставшихся средств, планирование вертикальной автоматизации. Да, изначально это будет не совсем красивое явление – полноценные локальные информационные системы можно будет позволить иметь только на основных, массовых потоках ресурсов – поставки сырья, сбыт металла, платежи и т.п. На остальных участках какое-то время необходимо будет довольствоваться АРМами-заглушками или каким-либо вариантом «островной» автоматизации. И, как говорится, сам Бог велел при таком подходе максимально сохранить и использовать удачные наработки ваших программистов, не разрушать существующие системы сбора и обработки информации, оптимизировать и согласовать долгосрочные планы развития отдельных существующих подсистем АСУ.
    Как видите, поле выбора не настолько узкое, чтобы ограничиваться только поиском лучшей фирмы – поставщика одного из готовых на все случаи жизни интегрированных приложений. Реальный опыт и планы Магнитки по части автоматизации могут быть реальным примером для многих других отечественных металлургических предприятий. А предложенная в настоящей статье концепция параллельного построения корпоративной информационной системы, мы уверены, будет воспринята как необходимая дополнительная степень свободы при выборе вами решения по АСУ.