Беседа с
Владимиром Лавриком,
Генеральным директором компании «Южкузбассуголь»

-

Владимир Георгиевич, какой, по вашей оценке, складывается ситуация в угледобывающей отрасли страны в целом и Кузбасса, в частности?
    — В отрасли закончилась приватизация угольных предприятий — это ключевой момент, который определяет сегодняшнее состояние предприятий. Миновал период, когда было непонятно, кто хозяин, вследствие чего оставались неясными перспективы, отсутствовала стратегия развития. Собственники есть у всех компаний, к управлению пришли профессиональные менеджеры, которые знают, как и куда двигаться. Второе: стало понятно, что угольная отрасль может и должна стать эффективной и рентабельной, что подтверждает практика. И третье: сегодня уже не стоит вопрос, куда деть продукцию. Растущий спрос есть и на коксующийся, и на энергетический уголь. Расширяются рынки сбыта и в России, и за границей. На мой взгляд, ситуация складывается вполне благоприятной, задано верное направление движения.
    — Что сегодня представляет собой компания «Южкузбассуголь»?
    — Наша компания типична для отрасли, но в то же время ее нельзя назвать рядовой. По объемам добычи «Южкузбассуголь» лидирует среди компаний, ведущих добычу подземным способом. Мы прежде других начали выходить из ступора, в котором оказались в середине 90-х годов, потому что раньше определились собственники. Поэтому и развиваемся быстрее. Если в 1997 году компания добыла 9 млн т угля, то 2004 год завершим с 18 млн т. В плане на 2005 год — 21,3 млн т. В ближайшем будущем стоит задача выйти на 30 млн т ежегодной добычи по горной массе и за 4—5 лет в два раза увеличить объем товарного угля. Для этого есть все необходимое: запасы, инфраструктура, достаточная квалификация инженерных и рабочих кадров. Мы создаем свою систему обучения, собственные инжиниринговые фирмы, переходим на международные стандарты проектирования, учета, управления финансами, технологии добычи, подбора оборудования, словом, создаем задел на будущее.
    Думаю, уже к началу 2005 года по проектированию, планированию, управлению финансами компания выйдет на уровень ведущих угледобывающих фирм: американских, австралийский, китайских, южноафриканских. В течение следующих трех-пяти лет мы должны достичь их уровня и по всем остальным показателям. Это амбициозные, но жизненно необходимые планы. Если остановиться в развитии, быстро отстанешь. Ведь конкуренция между угледобывающими компаниями, пока не столь явная благодаря расширению рынков сбыта, будет обостряться. Чтобы оставаться на плаву, нужно быть готовым ко всему, в том числе к ценовым колебаниям, а значит, необходимо повышать качество продукции, снижать ее себестоимость. Все это заставляет нас двигаться более активно. Не нужно ничего изобретать, достаточно изучать работу угольщиков в развитых странах, перенимать их опыт, учиться на ошибках.
    — Вы сказали об обострении конкуренции. А есть ли сегодня у вашей компании конкурентные преимущества?
    — Наше главное преимущество в том, что мы добываем практически все марки как коксующихся, так и энергетических углей. Металлурги потребляют уголь в шихте в некоем «коктейле», им недостаточно одной марки. Проще и выгоднее покупать топливо у того, кто поставляет всю номенклатуру коксующихся углей, чем это же брать у разных поставщиков. Другое преимущество — хорошие экономические показатели компании, которые позволяют «держать удар» при колебаниях цен, проблемах со сбытом. Ну, и третье: у нас создана серьезная инфраструктура экспорта как по коксующимся, так и по энергетическим углям. Поэтому если в России вдруг возникнут проблемы с потреблением, что, конечно, очень нежелательно, — мы сумеем выйти из этой ситуации.
    — А каково соотношение экспорт / внутренний рынок?
    — «Южкузбассуголь» экспортирует около 20 % угля. При этом основная задача —«накормить» российских потребителей. Мы прекрасно понимаем, что нельзя оставить без угля наши заводы. Хотя возможности увеличить объем экспорта достаточно велики. Конечно, здесь встают другие проблемы: пропускная способность железной дороги, портов, организация транспортной логистики. Над этим тоже думаем. Наметив пути решения транспортной проблемы, должны разработать и реализовать программу повышения качества продукции, что, в частности, подразумевает строительство новых обогатительных фабрик. Пока их у нас две. Есть еще три ремонтно-механических завода, три автобазы, монтажные шахтоналадочные управления, железнодорожные предприятия, доставляющие уголь с шахт на обогатительные фабрики и далее — к линиям ОАО «РЖД». Такой вот ансамбль технологически замкнутых предприятий.
    — В угольной отрасли значительной долей активов владеют металлургические компании. Насколько, на ваш взгляд, позитивно вхождение игроков металлургического рынка в состав акционеров угледобывающих предприятий?
    — Считаю этот процесс позитивным. В состав владельцев «Южкузбассугля», как известно, входит «ЕвразХолдинг» — мощная финансово-промышленная группа, крупнейший отечественный производитель металла. Благодаря этому наша компания очень серьезно продвинулась с точки зрения экономики, финансового планирования, организации производства, уровня менеджмента. Далее: участие металлургов дает гарантию сбыта. По договоренности между «Южкузбассуглем» и «ЕвразХолдингом» мы должны, в первую очередь, обеспечить углем ЗСМК, НТМК, НКМК, а холдинг обязан, прежде всего, потреблять уголь «ЮКУ». Таким образом, металлурги уверены, что не останутся без сырья, а угольщики знают, что примерно 60 % угля, а именно столько потребляет «ЕвразХолдинг», наверняка будет продано. В подобной интеграции не вижу никаких негативных моментов. Да, в свое время были опасения, что, придя к управлению угольными активами, металлурги начнут диктовать свои условия, занижать цены, но это не оправдалось. На Западно-Сибирский или Нижнетагильский комбинаты мы продаем уголь на тех же условиях и по тем же ценам, что и на Магнитогорский или Новолипецкий. В этом смысле все заводы для «Южкузбассугля» равны. И наша компания для предприятий «ЕвразХолдинга» является таким же поставщиком, как и другие угледобывающие предприятия.
    Что касается стратегии развития, реализации производственных программ, то с приходом «ЕвразХолдинга», ставшего нашим крупнейшим акционером (50 % акций), серьезные инвестиционные программы стали и рождаться, и реализовываться значительно проще.
    — Куда вкладываются деньги?
    — Сегодня основные точки вложения инвестиций — техническое перевооружение и реконструкция действующих предприятий. С 1997 года по 2004 год мы построили три новых шахты: «Тайжина», «Ульяновская», «Томусинская 5-6». Реконструируем обогатительные фабрики, переходим на новый, более высокий уровень техники — угледобывающей, горнопроходческой, малой механизации.
    Под строительство новых шахт брали кредиты, большая часть которых обеспечивалась залогом имущества «ЕвразХолдинга». В частности, когда строилась «Томусинская 5-6», закладывалось имущество Запсиба. В этом году техническое перевооружение на 100 % шло за счет средств «Южкузбассугля», что позволил рост объемов производства. В 2002 — 2003 годах мы обрели финансовую устойчивость и теперь смогли всю инвестиционную программу — 3,4 млрд рублей обеспечить своей прибылью. Начали заключать контракты на поставки оборудования на 2005 год, при этом стараемся полностью перейти на импортное оборудование.
    — Наши машиностроители пока уступают?
    — Не пока уступают, а, к сожалению, кардинально отстают, причем не только от таких признанных лидеров в производстве горно-шахтного оборудования, как Германия и Англия, но и от поляков.
    — Болезненный вопрос — безопасность работы на угледобывающих предприятиях.
    — Проблемы есть, но важно понять, что самого по себе вопроса безопасности не существует. Это целый комплекс проблем. Сюда входят и все те моменты, о которых мы уже говорили. Техническое перевооружение — тоже ведь вопрос безопасности. Если ты покупаешь современное оборудование, то тем самым решаешь не только проблему увеличения добычи, но и обеспечиваешь большую безопасность. Если использовать морально устаревшее, физически изношенное оборудование, не соответствующее нашим горно-геологическим условиям, то риск получить аварию значительно выше. Поэтому, чтобы обеспечить безопасность, в первую очередь необходимо проводить реконструкцию и техническое перевооружение предприятий. Ведь в отрасли подавляющее большинство шахт эксплуатируется уже больше 25 лет. Те, которые достались нам от советского времени, не были рассчитаны на такую добычу, в первую очередь, технически. Когда-то выдать на-гора с одного очистного забоя 1000 т в сутки считалось доблестью, сегодня же норма — 8—9 тыс. т в сутки, то есть во много раз больше тех показателей, на которые была рассчитана шахта. Отсюда возникают проблемы с вентиляцией, сечением выработок, средствами доставки, коммуникациями, со всем другим.
    Современный очистной забой такого же технического и технологического уровня, как в Австралии или Южной Америке, можно сделать за полгода почти на любой шахте, но из него не получишь угля столько, сколько выходит в этих странах. Потому что вокруг забоя все рассчитано совсем на другой уровень производства. Иными словами, мало создать новый, высокомеханизированный очистной забой, нужно еще и всю шахтную инфраструктуру привести в соответствующий уровень, чтобы она могла пропустить необходимый объем воздуха, отобрать соответствующий объем газа, доставить столько материалов, чтобы они обеспечили полноценную работу. Да, мы должны улучшать управление, повышать дисциплину труда, обучать персонал, но для предотвращения аварий нужно устранять не их следствие, а основную причину, переходить на новое оборудование и современные технологии. Сложно гарантировать безопасность, скажем, двигаясь на «запорожце» со скоростью 180 км/час. Проблему можно решить, только пересев на современную машину, например на «мерседес».
    — Каковы ваши прогнозы развития рынка угля, в частности коксующегося? Сегодня металлурги сетуют, что растут цены на сырье. Насколько они объективны, как будет развиваться ценообразование?
    — Тут, по-моему, все ясно: мы продаем — металлурги покупают. Естественно, что тот, кто покупает, хотел бы платить меньше, а кто продает — взять больше. Но судит рынок, а раз он эти цены подтвердил, значит, они объективны. Металлургам ведь никто не пеняет, что они внутри страны продают металл дороже, чем на экспорт. Можешь купить — покупай. Думаю, подобные споры нужно прекратить. Ведь как бы мы ни спорили с металлургами, всегда приходим к согласию. Более того, с «ЕвразХолдингом» нам о ценах легче договориться, чем с теми компаниями, которые не являются нашими акционерами, — например, с Магниткой, НЛМК и др.
    Что касается объемов добычи и перспектив развития отрасли, то в России сегодня есть некий люфт для увеличения объемов добычи. Думаю, однако, что в следующем году мы его выберем. Металлурги без угля не сидят. Да, может быть, на их складах вместо трех-четырехмесячного запаса иногда бывает меньше, и это их нервирует, хотя, на мой взгляд, тут нет ничего страшного. Бесконечно увеличивать объем добычи все равно не получится. Еще год-два — и внутренний рынок будет наполнен. На мой взгляд, 2005 и 2006 годы поставят точку в определении объемов добычи, необходимых российской экономике. Тот же Кузбасс уже перешагнул отметку в 150 млн т угля в год, хотя еще 5—6 лет назад добывал лишь 90 млн т. Думаю, в целом по бассейну миллионов 15—25 еще добавится. Дальнейшее же наращивание прибыли угольщиков будет происходить за счет сокращения издержек. Снижение себестоимости, борьба за клиента за счет предложения более качественного угля
    — все это у нас впереди. Возможно, уже в следующем году мы, угледобытчики, начнем ощущать «локоть товарища» в борьбе за рынки. Чувствую, такая конкуренция уже близко.
    — Кто же может стать вашим основным конкурентом?
    — Главных конкурентов у нас нет. На одном направлении будет одно предприятие, на другом — другое, на третьем — третье. Думаю, в наших общих интересах, я имею в виду собственников угледобывающих предприятий, уже сейчас садиться за стол переговоров. Да мы уже и начали это делать: пытаемся найти общий язык с «Распадской», «Сибуглеметом», «Белоном». Достаточно продуктивно обсуждаем ситуацию на рынках, составляем совместные программы сбыта угля,. Ведь у каждого есть амбициозные планы увеличения объемов добычи, а рынок, увы, ограничен.
    Хотелось бы, чтобы на уровне государственных властных структур началась наконец разработка серьезных экономических программ. Конечно, мы говорим спасибо Китаю за постоянный спрос на металл и уголь. Сейчас такой же рост спроса начинается в Индии. Но хотелось бы, чтобы и в России укреплялся реальный сектор экономики, а не один лишь топливно-энергетический комплекс, хотя и мы являемся его частью. Ждем, чтобы началось подлинное экономическое развитие государства. Тогда, может быть, окажется мало и 170 млн т кузбасского угля.
    — Что же для этого нужно?
    — Волевым, административным решением здесь ничего не добьешься. Нужна, повторяю, серьезная, продуманная программа экономического развития России. Если бы при ее реализации металлурги, например, не снижая объемов экспортных поставок, увеличили поставки металла на внутренний рынок, у нас, угольщиков, открылись бы огромные перспективы для роста объемов добычи. Возможности такие есть, был бы спрос.
    Беседу вел Андрей Карунос