Михаил Забежайло
Менеджер ООО Siemens Business Services
Александр Кадушин
Заместитель генерального директора ООО "ИФ-Консалт"

    Стремление российского бизнеса вступить в равноправные отношения со своими зарубежными партнерами, стать полноправным участником мировых интеграционных процессов – явная (или неявная) цель отечественных компаний. Принципиальная готовность наиболее продвинутых представителей российского бизнеса, поддержанная на государственном уровне, реализовать принятые мировым сообществом стандарты ведения бизнеса не вызывает сомнения. Но как этого достичь?
    Стратегическое видение и развитие бизнеса включают понимание миссии компании, рыночных и отраслевых тенденций, осознание собственных сильных сторон и слабостей и в конечном счете определение целей. Но как обеспечить достижение этих целей, имея в виду, что повседневное управление компанией реализуется через осуществление рутинных бизнес-процессов? Что для этого надо делать? Cегодня в ответ на этот традиционный для нашей страны вопрос любой эксперт по корпоративному управлению и внедрению информационных технологий обратит ваше внимание, по крайней мере, на три необходимых условия успешного продвижения к цели.
    Во-первых, необходимо, исходя из целей управления, выделить набор параметров, характеризующих поведение и управляемость объекта управления – компании, в которой предстоит организовать эффективную систему управления.
    Во-вторых, необходимо создать инфраструктуру регулярного учета (сбора и хранения) текущих значений названных выше параметров.
    Наконец, в-третьих, необходимо создать механизм обработки текущих значений контролируемых параметров, обеспечивающий подготовку и оценку альтернатив для принятия управленческих решений (здесь мы исходим из классической точки зрения, утверждающей, что задача руководителя, принимающего решение, – выбрать из предложенных альтернатив оптимальный вариант и принять на себя ответственность за осуществленный выбор).
    Компьютерные системы, призванные (в рамках предложенной выше грубой классификации) обеспечить сбор, учет и хранение информации (текущих значений параметров управления) о состоянии предприятия, необходимые для реализации всего цикла управления (планирование – учет – контроль – регулирование), получили название корпоративных систем планирования и управления ресурсами. В англоязычной литературе для этого используются специальные термины – ERP-системы (Enterprise Resource Planning – корпоративное планирование ресурсов) и/или ERM-системы (Enterprise Resource Management – корпоративное управление ресурсами). Западные корпорации уже вложили миллионы долларов в подобные сложные системы, способные решать самые разные задачи: от управления финансами, цепочками поставок и кадрами вплоть до автоматизации производственных процессов. И на сегодняшний день во многом конкурентоспособность компании определяется наличием и успешностью функционирования в ней ERP/ERM-системы. Это объясняется тем, что ERP/ERM-системы позволяют быстро и с высокой точностью консолидировать информацию для принятия решения высшим управленческим менеджментом, который получает возможность оперировать не приближенными оценками, а точными знаниями, либо устанавливать с высокой степенью точности доверительные интервалы оцениваемых параметров. Общепризнанным становится утверждение, что отсутствие в компании подобной системы приводит к утере ее конкурентоспособности или управляемости, причем чем больше размер компании, тем быстрее это происходит.
    Более того, системы управления ресурсами предприятия – это не только инструментарий для повышения эффективности бизнеса, но и технология, обеспечивающая тесную интеграцию стратегических инициатив и программ компании в ее повседневную деятельность. "Системы управления ресурсами предприятия играют в информационной революции такую же роль, какую сыграли машины в технической революции 100 лет назад, – считает м-р Патрик из MK Group. – Они становятся двигателем прогресса, без которого трудно представить жизнь нашего мира".
    Опыт последнего десятилетия развития компьютерных систем и технологий показал, что одним из бесспорных мировых лидеров в области разработки ERP/ERM-систем является немецкая компания SAP AG. Разработанная этой компанией система SAP R/3 сегодня de facto исполняет роль отраслевого стандарта в обсуждаемой нами области. Крупнейшие мировые компании, лидирующие в своих секторах рынка, – финансовые и транспортные, металлургические и телекоммуникационные, компьютерные и фармацевтические, а также многие-многие другие – сегодня используют инструментарий SAP R/3 для организации эффективного управления своими внутренними структурами. MicroSoft и Procter&Gamble, Siemens AG и "Российские железные дороги" – вот лишь некоторые примеры стратегических партнеров SAP AG, использующих решение SAP R/3 в управлении собственным хозяйством.
    Внедрение ERP/ERM-систем – специальная деятельность, требующая достаточно высокой квалификации, как в области компьютерных технологий, так и в области экономического и финансового анализа. Не случайно, что лидерами мирового рынка внедрения ERP/ERM-систем являются корпорации, изначально внедрившие решения такого типа в своих внутренних структурах. Достаточно яркий пример – концерн Siemens AG, где (в основном силами компании Siemens Business Services) создана ERP/ERM-система, обеспечивающая работу более чем 450000 сотрудников в нескольких десятках стран мира. Не имеющий аналогов в нашей стране проект создания корпоративной ERP/ERM-системы разворачивается на "Российских железных дорогах". Здесь в структуру отраслевой системы управления финансами и ресурсами (в центре – в штаб-квартире РЖД, на семнадцати дорогах, а также примерно на 6000 линейных предприятий) будет включено несколько десятков тысяч рабочих мест.
    В последние месяцы на рынок ERP/ERM-систем пришли принципиально новые (по архитектуре) решения. Возможности web-технологий, базирующиеся на их использовании технологии так называемых "тонких клиентов" и некоторые другие технические новшества стали основанием для использования так называемых гетерогенных (неоднородных) архитектур для корпоративных систем управления ресурсами. В самом общем виде главная идея их использования сводима к следующему: корпоративная ERP/ERM-система строится на двух уровнях. На первом (это – ядро системы) используется продукт SAP R/3, обеспечивающий жесткую стандартизацию всех бизнес-процессов в системе управления ресурсами предприятия, на втором – используются так называемые "тонкие клиенты" на базе продуктов MicroSoft (или их аналогов). Оптимальный баланс распределения рабочих мест ERP/ERM-системы между названными уровнями позволяет в несколько раз сократить расходы на ее внедрение и сопровождение (при сохранении жестких процедурных ограничений, задаваемых стандартами SAP R/3). Сегодня архитектуры такого типа реализованы, например, в управлении компаниями MicroSoft и Procter&Gamble, компания Siemens Business Services внедряет решение такого же класса на "Российских железных дорогах".
    Внедрение ERP/ERM-систем на российских предприятиях встречает ряд серьезных препятствий, связанных в первую очередь с дефицитом средств на развертывание полномасштабной ERP/ERM-системы, а также низким уровнем организации управления, особенно в части западных стандартов управления производством и запасами. Поэтому российским предприятиям следует рекомендовать в первую очередь ориентироваться на решение тех проблем, которые заставляет решать "жизнь". То есть необходимо правильно идентифицировать проблемы, стоящие перед предприятием, и существующие возможности для их решения. Например, если предприятие действует в слабо конкурентной среде, ему не требуется быстро принимать решение в области смены линии выпускаемых продуктов. Итак, начинать надо внедрение таких систем с автоматизации критичных функций. Во-вторых, для российских предприятий следует решать проблему подготовки управленческих кадров, способных не только воспринимать подходы к управлению, реализованные в ERP/ERM -системах, но и готовых внедрять их на практике.
    Несколько слов об эффективности ERP/ERM-систем. Внедрение современных информационных технологий – дело затратное. Функционирование компаний в рыночной среде делает необходимым как минимум анализировать экономические последствия, а по-хорошему – оценивать экономическую эффективность того или иного шага преобразования системы управления компанией. Но внедрение информационных технологий с точки зрения потребных инвестиций может и должно конкурировать за инвестиционные ресурсы с другими проектами, например связанными с модернизацией технологии основного производства или расширением рынков сбыта. Поэтому к внедрению ERP/ERM-системы с экономической точки зрения следует относиться как к самостоятельному инвестиционному проекту, т.е. как к способу инвестирования капитала в качественное улучшение управления компанией.
    Отношение к информатизации как к инвестиционному проекту означает необходимость такого сопоставления предполагаемых затрат и получаемых эффектов, при котором результат проводимой оценки может влиять:
    – на целевые установки проекта;
    – на выбор оптимальной альтернативы;
    – на принятие решения о целесообразности осуществления инвестиций;
    – на возможность корректировки процесса внедрения ERP/ERM -системы;
    – на оценку результатов внедрения системы.
    А главное – процесс соизмерения затрат и достигаемых за их счет эффектов должен быть именно "процессом", т.е. должен быть итерационной процедурой на протяжении всего этапа разработки и внедрения проекта, результат которой способен повлиять на дальнейшее продолжение проекта.
    Согласно классическому определению эффективность исчисляется как некоторое соотношение "затрат" и "результатов". Сложность состоит в том, что ИТ-проекты не прямо, а косвенно, опосредованно через управленческие процедуры, воздействуют на конечные финансово-экономические показатели деятельности хозяйственной системы. Итак, для оценки эффективности нужны количественные показатели, характеризующие затраты и результаты, и соответствующие методики для расчета их количественных оценок. В практике инвестиционного анализа имеются общепризнанные (применяемые в международной практике) подходы к финансово-экономической оценке инвестиционных проектов. Предлагаемые методы позволяют получить известный набор различных характеристик эффективности. Вопрос только в том, какие взять количественные показатели затрат и результатов, как получить расчетные формулы, где взять данные для расчетов. Опыт оценки эффективности ERP/ERM -систем показывает, что для получения таких количественных характеристик необходимо структуризировать процесс формализации измерителей. И необходимые методики уже существуют. Компании Siemens Business Services и "ИФ-Консалт" совместно реализуют такой подход на "Российских железных дорогах".
    Детализированная оценка экономических эффектов возможна на этапе разработки и внедрения ERP/ERM-системы. Тем не менее уже на этапе предварительной оценки целесообразности включения тех или иных подсистем необходимо косвенно оценить потенциальные выгоды на основе метода аналогий и экспертного анализа. Такая оценка не даст конкретного ответа на вопрос "Что принесет нам внедрение данного проекта?", но позволит оценить, ради чего стоит браться за его разработку и оценку, каков потенциал предлагаемой ERP-системы. Здесь следует отметить, что опыт внедрения ERP/ERM-систем наглядно демонстрируют два важнейших фактора повышения эффективности внедрения таких проектов:
    – в наибольшей мере "плоды" этого внедрения начинают проявляться только в случае реорганизации собственно бизнеса, а выигрыш растет по мере увеличения рассматриваемого периода;
    – наибольший эффект, проявляемый на верхних уровнях управления компанией, достигается в случае применения комплексных, интегрированных ИТ-решений (к которым по праву следует отнести систему SAP R/3).
    Несмотря на то, что эффекты от инвестиций в ERP/ERM-системы чрезвычайно трудно измерить, специализированный опрос руководителей американских компаний, осуществивших такое внедрение, показал, что большинство из них удовлетворены уровнем этой отдачи. Инвестиции окупаются уже через 1 – 4 года. Но еще более важно то, что сразу же после развертывания системы начинают проявляться ее косвенные преимущества: у руководства высвобождается время на всесторонний анализ и выработку стратегических решений, налаживаются более тесные отношения с клиентами и поставщиками, сокращается нагрузка на административный аппарат. А все это в конце концов приводит к повышению эффективности и производительности. Практический опыт внедрения ERP/ERM-систем демонстрирует следующие потенциальные направления проявления экономических выгод для компании:
    – "приведение в порядок" финансовых потоков компании за счет обеспечения сквозного согласования деятельности различных звеньев по финансам и ресурсам согласно мировому опыту способно принести компании дополнительно от 5 до 40 % дохода. (Например, фирма "Кантри" добилась увеличения сбыта на 40 % за счет перехода от ручной обработки "бумажной" информации на электронный документооборот, что позволило проводить деловые операции с "космическими" скоростями);
    – подобные системы обеспечивают существенное повышение производительности труда управленческого персонала – примерно на 1 – 1,5 % в год, что в течение десятилетнего периода может составить 10 – 16 %;
    – появление в арсенале компании средств ERP/ERM, как правило, позволяет на 15 – 35 % снизить материально-производственные запасы с одновременным ростом общей производительности;
    – внедрение системы полномасштабного сквозного налогового планирования способно оптимизировать налоговые платежи компании и сократить штрафные санкции, связанные с неправильной уплатой налогов, в размере до 10 – 15 % суммарных налоговых платежей.
    Практика свидетельствует о том, что не обязательно сразу нацеливаться на столь значимые эффекты. Польза от выявления небольших качественных эффектов очень важна и в конечном счете тоже будет выражена в количественных показателях экономической выгоды. Так, по результатам внедрения фирма Progressive Technologies смогла гарантировать доставку товара в указанные сроки, добилась повышения производительности труда, ей удалось сократить свои складские запасы, снизить дефицит продукции на 25 %. И еще один удивительный пример: финансовый директор Coral Chemicals утверждает, что внедрение ERP-системы обеспечило высочайший уровень интеграции главной бухгалтерской книги со счетами дебиторов и платежными документами – в результате ежемесячное подведение итогов занимает теперь всего лишь неделю, а не месяц, как раньше, благодаря этому компания смогла добиться существенной экономии по другим направлениям.
    Итак, объективная полезность ERP/ERM-систем для повышения конкурентоспособности и эффективности функционирования компании может быть реализована только через правильный выбор ERP/ERM-системы и соответствующую адаптацию проекта на конкретном предприятии. Здесь важно отметить, что, выбрав ERP/ERM-систему, вы не просто получаете набор программ – вы рассчитываете на будущую его модернизацию и появление новых версий, на решение всех проблем, касающихся гибкости и масштабируемости комплекта. Не менее важно разобраться и в отношениях между производителем и консультантом, который будет развертывать систему (если вы, подобно большинству других пользователей, намерены обратиться к его услугам). Последний зачастую становится поставщиком продукции выбранной фирмы, даже если клиент создаст собственную управленческую группу или команду по внедрению новых средств.
    Siemens Business Service (SBS) – одна из наиболее известных в мире компаний, специализирующихся в области внедрения ERP/ERM-систем. В активе SBS несколько сотен крупных корпоративных проектов по внедрению систем на базе SAP R/3. Компания имеет собственные оригинальные методики и инструментальные средства, оптимизирующие процесс внедрения. Наконец, корпоративная Intranet компании (охватывающая более чем 70 000 рабочих мест по всему миру) обеспечивает быстрый и эффективный доступ к "компетенциям" (к базе знаний выполненных проектов, к экспертам, работавшим в конкретных проектах по тем или иным направлениям, и т.п.) практически в любой стране мира.
    Не вызывает сомнений, что современными российскими компаниями в качестве стратегической цели осознается перспективность внедрения ERP/ERM-систем. Однако практические результаты этой работы зачастую далеки не только от идеала, но даже от прагматических ожиданий. Причины этому неоднократно декларировались на самом высоком политическом уровне Президентом страны В.В.Путиным

ООО "ИФ-Консалт" Специализация – информационный и финансовый консалтинг 123557 г. Москва, ул. Пресненский вал, д.19. Тел.: 737-02-52 Факс: 734-64-52 E-mail: format@cityline.ru

– это неразвитость законодательства, недореформированность правовых и судебных отношений. Объективность этой ситуации заставляет искать решения, которые бы позволили обеспечить успешность внедрения ERP/ERM-систем в российских условиях. Этот подход реализован через организацию партнерских отношений с российскими компаниями, имеющими реальный опыт модернизации корпоративных бизнес-процессов в российских условиях, обладающими знаниями российских экономических реалий и способными использовать их для повышения экономической выгоды российских компаний.
    Авторы статьи, ни в коей мере не претендуя на всеобъемлющую полноту и универсальность предложенного подхода, полагают, что его успешность, проверенная практикой сотрудничества с целым рядом ведущих отечественных компаний, могла бы быть положена в основу плодотворного сотрудничества.