Борис Котляр,
Борис Рапопорт,
Виктор Томенко

    От управленческих усилий менеджеров крупных корпоративных структур зависят выживаемость корпораций, состояние экономики и общества в целом. Качество управления корпорацией – теперь главный фактор успеха в бизнесе. В России только сейчас стали осознавать, что это – особая отрасль знаний, требующая специалистов высочайшей квалификации.
    Выполненный авторами статьи анализ организационных структур и систем управления ведущих компаний российской металлургии свидетельствует о появлении отечественного менеджмента, активно использующего лучшее из зарубежного опыта оптимизации корпорационных структур. Авторы стремились найти ответ на вопрос: какими же должны быть система и организационная структура управления корпорацией, чтобы успешно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, на требования потребителей и действия конкурентов.
    В условиях неопределенности и высоких степеней риска, характерных для современного переходного состояния нашей экономики, совершенствование менеджмента, его адаптивность являются основным условием экономической состоятельности предприятий. Адаптивный менеджмент в сегодняшней России обладает конкретными признаками и особенностями. Их определение даст возможность построить оптимальные корпорационные модели и сформировать эффективные организационные структуры управления.
    Понятие "адаптивность" для теории управления не является новым. Термин "адаптивная корпорация" впервые был использован Олвином Тоффлером. Однако содержание этого понятия постоянно изменяется. По мнению Б. Гейтса, если в 80-е годы успех компаний определяло качество, а в 90-е – реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция современности – скорость. Имеется в виду и сам характер бизнеса, и оперативность управления бизнес-процессами, и динамика изменений запросов потребителей, в том числе под влиянием все большей доступности информации. К сожалению, констатирует Б.Гейтс, возможности информационных технологий многие используют лишь для контроля за основными операциями – управлением производственными системами, составлением счетов, ведением бухгалтерского учета и расчета налогов, – т.е. занимаются лишь автоматизацией старых процессов. Между тем эти технологии необходимо применять в первую очередь для организации новых, радикально усовершенствованных бизнес-процессов, которые позволят сотрудникам полностью раскрыть свои способности и обеспечат возможность выработки ответа на любые изменения условий с такой скоростью, которая необходима для успешной конкуренции в новом мире "высокоскоростного" бизнеса.
    Консультанты, занимающиеся проблемами совершенствования системы управления на основе информационных технологий, приводят впечатляющие данные. Так, экономия на сбыте и поставках при использовании систем электронного бизнеса может достигать 18 %, а в некоторых отраслях – и 50 %. Вместе с тем не следует приписывать ИТ-системам качеств скатерти-самобранки: их применение эффективно только в комплексе с оптимизацией организационных структур управления.
    При выборе системы корпоративного управления для любой холдинговой структуры необходимо выполнить анализ основных технико-экономических характеристик бизнес-единиц, входящих в состав корпорации. К числу таких характеристик в первую очередь относятся ресурсные возможности, под которыми мы понимаем экономико-географическое положение предприятия, а также основные виды ресурсов: сырьевые, технологические (технология и производственные мощности), интеллектуально-профессиональные, управленческие (полномочия руководителя-собственника).
    В тех случаях, когда бизнес-единицы, входящие в состав корпорации, располагают примерно равными ресурсными возможностями, используются организационные структуры управления, предусматривающие наличие управляющей компании. Таковой, в частности, является структура управления основных нефтехолдингов России, а в металлургии, по опубликованным данным, – компаний "Суал-Холдинг" и "Российский алюминий", Уральской горно-металлургической компании. До момента реструктуризации акционерного капитала такую структуру управления использовало и РАО "Норильский никель".
    При наличии в составе корпорации предприятия, доминирующего по своим ресурсным возможностям, применяется система корпоративного управления "компания – головное предприятие". Такую систему, формируя вертикально-интегрированный холдинг, использует, в частности, ОАО "Северсталь".
    Авторы сделали попытку проанализировать правомерность предлагаемой классификации ресурсов и зависимость результатов деятельности компаний от их наличия и использования на примере акционерных обществ "Норильская горная компания" (НГК – в составе РАО "Норильский никель"), "Северсталь", "Магнитогорский металлургический комбинат" (ММК) и "Новолипецкий металлургический комбинат" (НЛМК) (табл. 1).

    Для сопоставления результатов деятельности мы использовали сведения по объемам товарной продукции предприятий черной металлургии в действующих ценах и условной стоимости готового проката (табл. 2).
    Индексы физического объема производства металлопродукции на трех ведущих предприятиях – Северсталь, Магнитогорский и Новолипецкий металлургические комбинаты в 2000 году по сравнению с 1994 годом составили более 140 %, при этом средняя цена металлопродукции превысила 5000 руб. за тонну, что обеспечило прирост товарной продукции за этот период в 13 – 19 раз. Вместе с тем показатели эффективности ведущих предприятий существенно отличаются.
    Так, в 2000 году при почти одинаковых с Магнитогорским металлургическим комбинатом объемах металлопродукции Северсталь имеет более высокую выручку от реализации товарной продукции за счет превышения средней цены тонны проката почти на 1700 руб. В результате получена балансовая прибыль, превышающая показатель ММК более чем на 10 млрд. руб., поскольку при одинаковых значениях себестоимости продукции этих предприятий рентабельность продукции у Северстали составила 74 % по сравнению с 43,7 % у ММК. Этих результатов ОАО "Северсталь" достигло за счет постоянного совершенствования сортамента и качества металлопродукции. В структуре готового проката Северстали доля сортового проката составляет 21 %, листового – 79 %, в том числе тонколистового до 4 мм – 51 % или 65 % от всего листового проката. В сортовом прокате доля конструкционного (наиболее трудоемкого и дорогого) составляет почти 90 %. Это и позволило увеличить объем товарной продукции за 1994 – 2000 годы в 19 раз.
    Результаты деятельности сопоставляемых предприятий подтверждают приоритетное, на наш взгляд, значение такого управленческого ресурса, как полномочия руководителя-собственника. Эффективность производства выше там, где генеральный директор одновременно является основным собственником (акционером) корпорации. Поэтому в случаях, когда топ-менеджер не является основным собственником, целесообразно наделять его полномочиями, соответствующими полномочиям собственника. Данный вывод заставляет вспомнить о важнейшем условии эффективного управления, которое сформулировал Олвин Тоффлер. Он предлагал на должность первого руководителя выдвигать творческую личность, воспринимающую доверенное дело как свое творение, имеющую непререкаемый авторитет и объединяющую вокруг себя работников не столько в силу владения "контрольным пакетом акций", сколько в силу созидательного, новаторского характера своей деятельности.
    Казалось бы, имеет место возврат к многократно осужденному ранее автократическому принципу управления. Однако в современных условиях это происходит на качественно иной основе: руководитель корпорации, организационная структура которой отвечает основным признакам адаптивности (о них будет сказано далее), принимает решение, подготовленное ответственными за это подразделениями, на основе адекватной информации.
    Если топ-менеджер не является одним из основных собственников компании, следует предусмотреть в договоре (контракте) с ним опцион, т.е. право на приобретение акций компании по льготной цене при условии достижения предусмотренных в контракте результатов деятельности компании за год и за весь срок контракта (желательно – пять лет, учитывая необходимость ответственного формирования и реализации стратегических программ). Подобный опцион является действенным инструментом мотивации повышения рыночной стоимости (капитализации) компании.
    О возрастающем значении опциона как инструмента мотивации топ-менеджеров свидетельствует, например, официальное заявление компании Coca-Cola, сделанное для Комиссии по ценным бумагам и биржам США. Компания выделила специальный "наградной" пакет акций на сумму 87,3 млн. долл. Генеральный директор компании получит половину этого пакета, если рост прибыли компании в расчете на одну акцию составит более 15 % в течение ближайших пяти лет, и весь "наградной" пакет, если этот показатель составит 20 % и более. Специалистам по изучению контрактов топ-менеджеров будет полезно знать, что в 2000 году заработная плата генерального директора этой компании составила 1,27 млн. долл. и еще 3 млн. долл. он получил в качестве бонуса. Такой стимул способствовал кардинальной реорганизации компании, которая должна превратиться из неповоротливого монстра в гибкую сеть, объединяющую разнопрофильные предприятия и брэнды.
    Среди известных нам зарубежных металлургических корпораций опцион как инструмент мотивации различных категорий менеджеров широко использует компания "Оутокумпу" (Финляндия). В России несколько лет назад опцион стали использовать ОАО "Северсталь", РАО "Норильский никель" и ряд других предприятий. О результатах свидетельствует рост рыночной стоимости акций ОАО "Северсталь", которая только в 2000 году возросла более чем на 227 % и достигла 20 долл. за акцию.
    На ведущих отечественных металлургических предприятиях организационная структура управления уже во многом отвечает современным требованиям. Генеральному директору непосредственно подчинены функциональные дирекции, каждая из которых несет полную ответственность по своим функциям. Мы считаем наличие вертикально-структурированных подразделений, являющихся центрами ответственности, первым признаком "адаптивности". Кроме того, в организационной структуре предусмотрены дирекции, которые несут ответственность за развитие предприятия (по стратегическому планированию и внешним инвестициям) и через организацию осуществления стратегических программ обеспечивают взаимодействие всех подразделений оргструктуры по горизонтали ( обязательная составляющая первого признака "адаптивности").
    В каждой такой компании разработаны целевые программы или бизнес-планы, которые имеют четко определенные сроки выполнения работ. Например, в ОАО "Северсталь" реализуются шесть стратегических программ.
    1. Программа по сбыту: новая маркетинговая политика, заключающаяся в структурировании секторов рынка и выходе на рынки качественного металла; повышение уровня сервиса; оптимизация формирования заказов; переход на крупные долгосрочные заказы с постоянными потребителями.
    2. Программа по коммерции: рационализация закупок через улучшение структуры платежей; формирование промышленно-финансовой группы совместно с поставщиками ресурсов и потребителями продукции.
    3. Программа реструктуризации предприятия, которая предусматривает создание дивизиональной структуры с выделением обслуживающих подразделений в форме хозяйственных обществ и внедрением трансфертных цен.
    4. Организационно-техническая программа, предусматривающая мероприятия по повышению качества продукции, снижению производственных затрат и затрат на ремонты оборудования, рационализации ремонтного обслуживания.
    5. Стратегический бизнес-план: перспектива развития компании на 5 – 10 лет с учетом в том числе приобретения новых предприятий, разработка программы первоочередного развития перспективных производств, отказ от неэффективных и убыточных производств, перспективный план по сортаменту и объемам производства.
    6. Программа развития персонала: система мотивации, обучение, повышение дисциплины, создание резерва руководящих кадров, система аттестации персонала.

    Таким образом, обеспечена реализация второго признака "адаптивности" – отделение функций стратегического планирования и развития от функций текущей деятельности с формированием подразделений (дирекций по стратегическому планированию), отвечающих за развитие корпорации. При этом необходимо обратить внимание на неправомерность смешения функций стратегического планирования, реализуемых дирекцией по стратегическому планированию, с привычными для отечественных предприятий функциями долгосрочного планирования, выполняемых планово-экономическими службами.
    В настоящее время почти все крупные металлургические предприятия создают интегрированные системы управления нового поколения, так называемые ERP-системы. Как уже было отмечено, без современных информационных технологий адаптивный менеджмент невозможен. Поэтому мы считаем третьим признаком адаптивности – достаточность информационного ресурса, под которым понимается наличие информационных мощностей, состоящих из технических и системных средств, программных продуктов и подразделений, отвечающих за внедрение, ведение и совершенствование информационных технологий. Значение информационного ресурса определяется необходимостью получения и анализа в реальном режиме времени данных о результатах деятельности бизнес-единиц и центров ответственности, а также об изменениях во внешней среде, прежде всего на мировом рынке, для передачи их высшим менеджерам с целью принятия управленческих решений.
    В частности, управление информационных технологий ОАО "Северсталь" имеет в своем штате более 300 специалистов и подчинено непосредственно генеральному директору. Мы считаем такое решение рациональным, так как прямой выход управленческой информации на первого руководителя исключает опасность корректировки (искажения) информации промежуточными звеньями управления. Ответственность дирекций обеспечивается оптимизацией уровня централизации основных функций управления.
    Еще одно из обязательных условий "адаптивной корпорации" – оптимизация взаимоотношений головного предприятия ( основного акционерного общества) или управляющей компании с бизнес-единицами (дочерними или зависимыми обществами) . По нашему мнению, наиболее рациональным является вариант передачи основному обществу (управляющей компании) полномочий исполнительных органов дочерних и зависимых обществ.
    Анализ зарубежной и отечественной практики показал, что "адаптивный менеджмент" должен включать также создание системы контроллинга и управленческого учета , совершенствование мотивации труда всех категорий персонала, четкое разделение между регламентирующей и хозяйственной функциями управления и ряд других обязательных компонентов.
    Ясно одно, что без совершенствования управления отечественные компании не смогут выжить в условиях открытого рынка.