Сергей Токмаков
Генеральный директор холдинговой компании Sterling Group
Потенциал автоматизированных рабочих мест и производств, накопленный предприятиями во времена централизованных закупок средств вычислительной техники министерствами и ведомствами, практически исчерпан. Сами информационные технологии за это время проделали немалый путь развития. О том, каков облик современных информационных систем промышленных предприятий, а также о трудностях, поджидающих предприятия на пути внедрения таких систем, рассказывает С. П. Токмаков, генеральный директор холдинговой компании Sterling Group, выполнившей десятки проектов комплексной информатизации для предприятий металлургии, нефтегазового комплекса, машиностроения, транспорта и других отраслей.
– Сергей Петрович, в лексикон предприятий, серьезно занимающихся своей информатизацией, вошло словосочетание "корпоративная система управления уровня предприятия". По этому поводу бытуют самые разные мнения. Одни компании утверждают, что внедрение такой системы принесло им ощутимую пользу. Другие говорят, что это дорого, трудно и не очень-то нужно. Выскажите, пожалуйста, мнение профессионала.
– Думаю, на российском рынке информационных технологий трудно найти компанию, способную соперничать с нами в отношении практического опыта внедрения корпоративных систем управления уровня предприятия (или ERP-систем – Enterprise Resource Planning). С 1992 года мы работаем на рынке системной интеграции, выполняя проекты создания информационных систем для крупных промышленных предприятий. Уже тогда мы стали изучать различные ERP-продукты и выбрали систему R/3 компании SAP. Более того, компания Sterling Group изучила "на себе" все особенности ее внедрения, проверила все ухабы и неровности этого непростого пути и заставила работать это сложное программное обеспечение!
– Можно ли упростить этот "непростой путь", или каждое предприятие должно пройти его самостоятельно, если собирается работать эффективно?
– ERP-система – это всего лишь тип программного обеспечения. Сам факт ее внедрения еще не гарантирует обязательных позитивных сдвигов в экономике предприятия. К тому же не каждому предприятию нужна ERP-система: затраты на ее приобретение и внедрение должны быть оправданы. Аббревиатура "ERP" буквально переводится как "планирование ресурсов предприятия". Это означает, что такие системы нужны либо крупным предприятиям, либо имеющим сложную структуру деятельности, т. е. тем, руководителям которых для принятия правильного управленческого решения нужно обладать огромным количеством достоверных оперативных данных. Например, если деятельность предприятия связана с широким ассортиментом комплектующих, запчастей, сырья, то внедрение корпоративной системы управления ресурсами предприятия позволит навести элементарный порядок в расходовании и пополнении складских запасов. Это сразу скажется в увеличении доходности предприятия за счет снижения затрат. Другой пример - компании, в частности, металлургические, объединяющие целую сеть предприятий. Объединив данные этих предприятий в рамках единой корпоративной системы управления, можно осуществлять централизованные закупки комплектующих по более низким ценам. Одновременно система взаимоотношений с поставщиками и смежниками становится гораздо более прозрачной и ясной для руководства. В целом это явным образом позитивно сказывается на оборотных средствах предприятия: наличие точной оперативной информации о состоянии предприятия позволяет оптимизировать параметры требуемых банковских кредитов.
В составе корпоративной информационной системы промышленного предприятия есть такая важная часть, как АСУ ТП. Ее задача – целенаправленный контроль технологических процессов и обеспечение смежных и вышестоящих систем управления оперативной и достоверной информацией. На этом уровне внедрение программных модулей, учитывающих потребление и оптимизирующих подачу электроэнергии, воды, тепла, горючего и т. п., дает значительную экономию расходной части бюджета предприятия. Например, наша компания предлагает промышленным предприятиям специализированное программное обеспечение ДИСК 110, разработанное для таких предприятий энергетики, как сетевые энергоснабжающие организации. В нем учтена их основная специфика – территориальная распределенность и дефицит проводных коммуникаций. Целью внедрения системы ДИСК-110 является снижение эксплуатационных затрат за счет эффективного управления процессом энергоснабжения, достижения оптимальной загрузки и использования различных технологических режимов работы оборудования. В настоящее время существует версия системы для крупных энергопотребителей. Основным предназначением комплексной системы автоматизации управления TransBase, также разработанной специалистами Sterling Group, является решение круга задач, специфических для автотранспортных предприятий.
Еще один пример. Технологические процессы на металлургических предприятиях поддерживает разнообразное движущееся оборудование. По оценкам наших специалистов, используя специальное программное обеспечение, поддерживающее оптимальный режим работы двигателей, можно сэкономить до 40 % стоимости потребляемой ими электроэнергии.
На уровне коммуникационной инфраструктуры предприятия можно также получить экономию, грамотно используя такие современные технологии, как, например, IP-телефонию, что дает возможность передавать по одной кабельной сети и данные, и голос.
Таким образом, когда АСУ ТП и вычислительная сеть интегрируются с системой управления более высокого уровня, появляется возможность в любой момент получить детальный текущий "срез" финансового состояния предприятия с точностью буквально до минуты. Конечно, главный энергетик предприятия или главный инженер завода и сами знают, что является основным источником затрат в их службах. Но их оценки – эмпирические, они не смогут обеспечить устойчивое снижение расходов, например, на 1 %, а корпоративная система сможет. Что такое 1% для предприятия, которое тратит на поддержание производства миллионы рублей в день? Это немало.
Правда, это скорее описание идеальной модели. Такая глубокая всепроникающая интеграция - дело очень затратное. В реальных условиях наших предприятий приходится заниматься информатизацией на уровнях АСУ ТП и управления предприятием отдельно.
– Почему вы выбрали для внедрения на российских предприятиях программное обеспечение зарубежных производителей?
– В числе наших основных заказчиков – крупные промышленные предприятия. Они относятся к системообразующим отраслям экономики страны. Поэтому требования, предъявляемые к уровню используемых информационных технологий, здесь особенно высоки. Мы понимаем, что выполнить эти требования можно лишь с применением продуктов и технологий самого высокого мирового уровня. Сегодня мы предлагаем нашим клиентам программное обеспечение компаний SAP и Oracle.
Для программных продуктов зарубежного производства весьма остро стоит вопрос локализации, под которой понимается наличие русскоязычной документации, возможно – русскоязычной версии самой системы, а также адаптации программного продукта к специфике российских условий, в частности особенностям бухгалтерской отчетности и т. п. Не менее важна и степень поддержки, которую оказывает зарубежный поставщик своим партнерам, работающим на конкретных локальных рынках, – рекламой своих продуктов, информированием специалистов с помощью публикаций в прессе, проведением обучающих семинаров и т.д.
– Что, на ваш взгляд, скрывается за словами "ERP-системы внедряются долго и трудно"?
– Все дело в том, что крупная ERP-система, например SAP R/3, представляет собой модульную систему. Слово "долго" как впрочем, и слово "трудно", здесь относится не к отдельному модулю, а к системе в целом. Обычно функции ERP-системы внедряются поэтапно, в определенной последовательности. Иногда говорят, что время, требуемое для внедрения ERP-системы, равно времени "жизни" предприятия. Это означает всего-навсего, что полная функциональность ERP-системы настолько широка, что текущий вариант системы можно последовательно развивать в течение ряда лет. Причем в каждый момент времени мы будете обладать действительно единой системой управления, интегрирующей данные тех подсистем, которые сегодня нужны в первую очередь.
А вот от слова "трудно" при описании процесса внедрения можно избавиться. Если вам кто-то скажет, что внедрение ERP-системы шло с трудом и не привело к видимому положительному результату, спросите: какие именно функции, в каком сочетании и, главное, зачем внедрялись на предприятии. Уверяю, что связного ответа на эти вопросы вы не получите.
Грамотное внедрение ERP-системы нужно начинать с анализа финансового состояния предприятия и выявления "болевых" точек. Что нужно сделать в первую очередь: улучшить систему сбыта или снизить издержки? Откуда придут новые деньги? И т. д. Понятно, что любой директор знает основные проблемы своего предприятия. Но это интуитивное знание нужно дополнить финансовой аналитикой. Поэтому в первой "партии" внедряемых модулей помимо бухгалтерского программного обеспечения должен быть модуль финансовой аналитики. Вся наша отечественная бухгалтерская система сегодня, к сожалению, ориентирована исключительно на отчетность, а не на показатели эффективности функционирования предприятия.
Если анализ текущих финансовых результатов подтверждает недостатки в системе сбыта (например, наличие большого количества подписанных, но не оплаченных договоров), то следующим должен внедряться модуль мониторинга системы сбыта. Эти данные позволят более грамотно принимать решения о развитии предприятия, планировать инвестиции в увеличение производственных мощностей, вырабатывать стратегическую линию развития. Получается, что с помощью средств ERP можно строить схемы и цепочки сквозных бизнес-процессов. Затем добавим складской учет и, тем самым, перейдем к оптимизации материальных средств. На следующем этапе займемся учетом потребления электроэнергии, а потом можно переключиться на совершенствование АСУ ТП. Такие цепочки выстраиваются в каждом проекте индивидуально, исходя из особенностей конкретного предприятия. Совершенно одинаковых предприятий не бывает.
– Выбор эффективной стратегии внедрения функций – это единственная проблема, влияющая на результативность внедрения ERP-системы?
– Это только первый шаг. Далее начинается кропотливая работа по настройке отдельных модулей на параметры конкретного предприятия с учетом его стратегических и тактических бизнес-целей. Это очень важный момент, который относится к разряду наиболее часто совершаемых ошибок. Мы сами прошли через такой опыт, когда, приступив к внедрению SAP R/3 у себя в компании, решили не менять системные установки "по умолчанию". В скором времени стало ясно, что тщательная детальная настройка системы – дело обязательное. Оказалось, что поскольку R/3 – универсальная система, то доля ненужной информации, предоставляемой системой с настройками "по умолчанию" может доходить до 90 %!
В результате может случиться так, что для выполнения одной несложной операции, например занесение поступления на счет (указать дату, сумму и откуда пришел платеж), сотруднику потребуется пройти 10 – 15 экранов.
– В чем заключаются главные проблемы при внедрении ERP-систем?
Главная проблема та же, что и при определении стратегической "линии внедрения" всей ERP-системы, – перевод на язык информационных технологий описания бизнес-стратегий предприятия, которое по природе своей нечеткое и расплывчатое. Это нормально. Заказчик рассказывает о своих проблемах, а интегратор выступает в роли консультанта, помогающего заказчику более четко сформулировать свою текущую бизнес-стратегию. Здесь очень многое зависит от умения интегратора говорить на языке бизнеса заказчика.
В этом отношении я отмечаю новые позитивные тенденции. На предприятиях помимо традиционных отделов автоматизации возникают IT-подразделения. При этом отделы автоматизации фокусируют свое внимание на решении технических вопросов, а IT-подразделения непосредственно занимаются вопросами согласования реальных бизнес-потребностей предприятий и решений в области IT.
Второй момент. Предприятие привлекает системного интегратора для того, чтобы за счет внедрения ERP-системы получить как можно большую выгоду для своего основного бизнеса, естественно, максимально сэкономив на затратах. Может возникнуть проблема диссонанса между ожиданиями заказчика и конкретными результатами информатизации, особенно если проект предусматривает проведение ряда работ в течение длительного времени. Мы, например, в процессе внедрения постоянно демонстрируем заказчику промежуточные результаты, показывающие темпы продвижения к текущей цели.
Есть обязательные трудности внедрения, которых никак не избежать, поскольку они связаны с человеческой психологией. Переход на новую систему всегда будет лишней головной болью для сотудников, вовлеченных в этот процес. Не потому, что они против нововведений – просто каждый загружен своей основной деятельностью и с трудом выкраивает время для осваивания новой рабочей процедуры. А еще работа в рамках ERP-системы требует от исполнителя более ответственного подхода к делу. Например, для того чтобы исправить ошибку, нужно разрешение высшего руководства, т. е. каждая ошибка исполнителя – на виду. Психологически такая процедура принимается не сразу.
Мы у себя в Sterling Group и в процессе работы с заказчиками убедились, что люди с трудом привыкают к необходимости четко выполнять все правила внедренного электронного документооборота (это обязательный элемент ERP-системы) – если кто-то один из цепочки не произвел необходимое действие над документом, то следующий не может приступить к совершению своей операции.
– Как устранить негативное влияние на процесс внедрения таких тонких, но значимых проблем, как, например, психологическая неготовность человека к переменам?
– ERP-систему можно успешно внедрить на предприятии лишь при твердом желании руководства довести работу до успешного завершения и при заинтересованном участии руководства в этом процессе: видеть цель и жестко идти к ней, не сворачивая, даже применяя суровые административные меры к тем, кто пытается увильнуть от информационных технологий. ERP-система – это в первую очередь система для руководства, и без его настоящей заинтересованности полноценно внедрить систему практически невозможно.
Когда нужные рабочие места будут функционировать в рамках ERP-системы в штатном рабочем режиме, сотрудники смогут в полной мере оценить ее достоинства. В частности, в R/3 все этапы бизнес-процессов организации контролируются таким образом, что система сама подсказывает человеку, что и в какие сроки тот должен сделать. Имеется механизм динамического установления всех нужных связей. Существует взаимный контроль всех, участвующих в одном процессе, что снимает часть контролирующей нагрузки с руководства компании. Предусмотрена и система мониторинга исполнительской дисциплины: если определенное действие исполнителя не подтверждено в системе, то на экране персонального компьютера руководителя появляется соответствующий "флажок".
– Каким образом предприятие может минимизировать затраты на приобретение мощной ERP-системы?
– Оплату системы можно производить поэтапно, в соответствии с программой внедрения отдельных модулей. Сейчас в моду входит аббревиатура ASP (Applications Service Provider – поставщик услуг приложений). Данный вид деятельности подразумевает, что поставщик не продает сложное и дорогостоящее программное обеспечение, а сдает его в аренду. Услуги такого типа, очевидно, выгодны, поскольку они позволят поставщику выйти на новый, более массовый рынок небольших и средних предприятий, которые не могут позволить себе покупки типа SAP R/3.
С точки зрения технического обеспечения этого процесса я не вижу больших проблем. Нужно создать надежную систему, обеспечивающую бесперебойное функционирование ERP-системы для множества удаленных пользователей, сертифицировать ее и разработать методику страхования рисков. Думаю, в скором времени мы станем свидетелями бурного роста числа пользователей ERP-систем за счет услуг ASP. 
|
назад
