Виктор Олюнин

Виктор Аверенков

Анатолий Пьянков

    В деле антикризисного управления наибольшую сложность вызывает не блок финансово-экономических проблем, а психология работников предприятия-банкрота. "Кризис – в головах". Так считает Андрей Козицын, такого же мнения придерживаются и его сподвижники. Поэтому история вывода Качканарского ГОКа из состояния фактического банкротства вполне может быть представлена как процесс перемены в настроениях и мыслях людей: от полного неприятия представителей чужой управленческой команды с их рекомендациями и подходами до согласного и конструктивного партнерства, которое и дало за короткий срок ощутимый социально-экономический эффект.
    О событиях минувших месяцев рассказывают участники переговоров:
    Виктор Олюнин, директор по работе с персоналом ОАО "Уралэлектромедь"
    Виктор Аверенков, начальник управления по труду, кадрам и быту ОАО "Качканарский ГОК"
    Анатолий Пьянков, председатель профсоюзного комитета ОАО "Качканарский ГОК".
    В. Олюнин. Антикризисное управление – это отлаженная технология, которая предполагает определенные организационно-правовые, всесторонне обеспеченные действия и вводится в определенных случаях. Например, при санации предприятия, в соответствии с процедурой банкротства. Профессионально этим занимаются специально существующие для таких целей фирмы.
    Наша роль на Качканарском ГОКе была скромнее. Несколько специалистов из акционерного общества "Уралэлектромедь" занимались управленческим консультированием, причем этот процесс происходил в режиме партнерских, товарищеских отношений. Мы не ставили жестких задач, поскольку Качканар не входит в структуру "Уралэлектромеди". Нас просили оказать помощь, и мы старались помочь, используя свой опыт, наработанный в Верхней Пышме. Но когда приехали на ГОК, первое, что услышали, было: "У нас все нормально. Мы не хуже других, в том числе и "Уралэлектромеди".
    На чем покоилась эта самоуверенность, трудно сказать. Единственное, что производило впечатление, – размах карьеров, которые они выкопали в родных Уральских горах.

    В. Аверенков. Качканарский ГОК всегда считался флагманом отечественной горнодобывающей промышленности. Хорошо работал и был в почете. Отмечен орденами и большим количеством других наград, в том числе почетными знаменами. А тут приезжают какие-то представители из Пышмы и заявляют: "Вы банкроты, у вас кроме знамен ничего нет!"

    В. Олюнин. Каждый день люди ходят на работу, самосвалы вывозят из карьеров руду. А денег при этом нет. Комбинат себя "проел": он должен в 2 раза больше, чем имеет и производит. Рабочим зарплату выдают талонами, и, судя по всему, эти бумажки тоже скоро кончатся, потому что товарной массы не будет. Перспективы никакой. Кроме ГОКа, других предприятий в городе нет, и если комбинат закроется, то 10 тыс. человек с семьями останутся без средств к существованию. Ситуация угрожающая. Многие ее осознают, но почему-то боятся открыто говорить. При этом верят, что в последнюю минуту о них вспомнят – в Москве или в Екатеринбурге – и не дадут пропасть.

    В. Аверенков. Долги стали накапливаться давно, и тому, кто не в курсе наших дел, очень трудно объяснить, почему это происходило. В 1995 году комбинат получил наивысшую для себя прибыль – 135 млрд. руб., и одновременно задолженность по зарплате составила 42 млн. руб. В моем понимании, причинами этого могли быть только три вещи: некомпетентность, непорядочность и всепрощенчество. Они и привели к тому, что долги нарастали как снежный ком. Комбинат должен был в бюджеты всех уровней. Сумма долга по зарплате превысила 100 млн. (уже деноминированных!) рублей. Не могли рассчитаться даже с теми, кто уволился полтора года назад. ГОК вообще никому не платил. В то время председателем совета директоров был Павел Федулев. Все товарные потоки он развернул на себя, и сам всем распоряжался. Сейчас против него возбуждено уголовное дело по факту мошенничества.

    В. Олюнин. Предприятие жило не по рыночным законам и не по социалистическим (социализм – это все-таки учет), а словно вело какую-то странную разорительную игру. Техники было – без счета. У каждого начальника – машина, у каждой бригады – автобус. Бензина нальют – сколько попросишь. Ехать можно, когда и куда угодно. Нужно ли удивляться, что от этого несчитанного богатства постепенно начали воровать?
    А потом началось акционирование. Пришли бодрые молодцы, которые, как любят у нас говорить, научились "делать бабки" на простых вещах: на водке, на лекарствах – на всем, в чем есть нужда. И как покупали водку, так купили и ГОК. Производственный цикл, технологии, интересы трудового коллектива и другие подобные материи их, понятно, не интересовали. На вопросы работников о зарплате, о социальных благах они не считали нужным отвечать. А те перестали спрашивать, видя, что хозяева постоянно меняются, и вокруг непонятно что происходит.

    В. Аверенков. Интересно сравнить два коллективных договора – 1998 и 1999 года. Стороннему наблюдателю старый покажется лучше. В нем предусмотрено абсолютно все: обязательная индексация зарплаты, бесплатное лечение и обучение, другие столь же важные социальные нормы при безусловной гарантии за их выполнение со стороны администрации.
    Но большинство пунктов так и остались невыполненными. Цель колдоговора была иная – остановить забастовку. Председатель совета директоров и генеральный директор ГОКа прямо сказали мне (а я тогда был председателем профкома): что надо записать, то и пиши, главное, чтобы люди вышли на работу. Так и получилось: коллектив умиротворили, а все проблемы остались – и невыплата зарплаты, и неэффективные менеджеры.

    В. Олюнин. К сожалению, до людей на управленческом уровне "доходит" только, когда забастовка или другая чрезвычайная ситуация. Сегодня на промышленных предприятиях – за редкими исключениями – не существует организационных структур, которые могли бы и умели в постоянном режиме выстраивать отношения с работниками. Обычно указывают на профсоюз. Но профсоюз, скроенный по советским меркам, себя изжил. Сегодня его права и возможности настолько ничтожны, что говорить, будто он играет какую-то важную роль в управлении "человеческим фактором", – несерьезно. Профсоюзные лидеры – в принципе нормальные мужики, хорошо понимающие выгоды своего положения. Борьбу за интересы трудового коллектива они, как правило, начинают с того, что требуют для себя кабинет, машину и компьютер. Они жируют на проблемах и потому нередко подталкивают рабочих к протесту, чтобы потом выступить в роли примирителей. Коллаборационисты – вот самое ласковое слово для них.
    Впрочем, не хочу, чтобы эти рассуждения в Качканаре приняли на свой счет. Там ситуация складывалась по-другому.

    В. Аверенков. В марте прошлого года из-за невыплаты зарплаты на ГОКе разразилась забастовка. Неделю стояли все фабрики и все карьеры. Опасаясь грабежей, заваривали ворота. Невозможно было понять, что происходит. Комбинатом управлял какой-то помощник машиниста экскаватора – он лично отдавал все распоряжения.

    А. Пьянков. Не помощник, а машинист 5-го разряда. Задатки лидера в нем есть, но по натуре он, скорее, бузотер. Его в это дело втянули. Мне тоже предлагали стать председателем стачкома. Я отказался, хотя в состав стачкома входил. Вся затея приобрела характер политический и нужна была только для того, чтобы привлечь внимание к ГОКу. Вокруг забастовки поднялось много шума, приехало телевидение, пресса... А проблемы, из-за которых люди начали бастовать, все равно нельзя было решать с наскока.
    В профсоюз я пришел (проработав 29 лет электриком в карьере), когда увидел, что от этого действительно будет польза, что к нашим требованиям наконец-то начали относиться по-деловому и все вопросы можно решать путем переговоров.

    В. Аверенков. Когда начали готовить новый колдоговор, руководство на комбинате уже сменилось. Генеральным директором стал Джалол Хайдаров, а председателем совета директоров – Дамир Гареев. Они поставили задачу провести через колдоговор ключевой принцип, который должен быть понят всеми работниками ГОКа: зарабатываем столько, сколько можем, тратим – сколько зарабатываем. К обязательному исполнению администрация приняла лишь отдельные нормы, безусловные с точки зрения действующих законов. По остальным статьям, в том числе по поводу индексации зарплаты, обязалась вести переговоры и постепенно решать эти вопросы при нормальном развитии ситуации. Профсоюз выдвинул свои условия, потребовав льготы и гарантии, сумма которых первоначально составила 87 млн. руб.
    Генеральный директор и председатель совета директоров трижды встречались с профкомом и сказали буквально следующее. Положительный результат может быть достигнут только в том случае, если и акционеры, и администрация, и трудовой коллектив поймут: в наших отношениях нет истцов и ответчиков. Кто у комбината деньги украл, с того и надо спрашивать. Но долги ГОКа – партнерам, бюджету, по зарплате – администрация должна погасить, и она обязуется это сделать. Что касается дальнейшего повышения зарплаты, то такая необходимость действительно существует, но начнем от обратного: подсчитаем, сколько это будет стоить в рублях.
    Я много лет был председателем профсоюзного комитета, и никто со мной таким образом не разговаривал. Обычно все сводилось к демагогии на тему, как трудно жить в стране, и особенно трудно нашему предприятию. А тут впервые – грамотные переговоры с цифрами, планами, выводами. В итоге был достигнут нормальный компромисс, который и воплотился в колдоговоре.

    В. Олюнин. На Качканарском ГОКе, конечно, существует своя версия событий. Там убеждены, что к правильным выводам они пришли самостоятельно, а представители "Уралэлектромеди" появились, когда уже практически все было решено.
    Хорошо помню, как нас встретили. Заходим в комнату – сидят здоровенные мужики и спрашивают: "Это что такое к нам пришло?" А один, как бы между прочим, сообщил: "У нас, в Качканаре, 900 стволов. Это только учтенных, а еще есть неучтенные".

    А. Пьянков. Это была просто шутка, в том смысле, что с нами надо по-хорошему разговаривать. Так, к слову пришлось: я ведь председатель охотничьего общества и цифру эту знаю. А на самом деле, доверие постепенно стало появляться, потому что те, кто приезжал из Пышмы, действительно помогали нам работать.

    В. Олюнин. Убедить, перевербовать, переориентировать – это стоило больших трудов. Начиная с октября, с интервалами через неделю ездили в командировки в Качканар и работали там по нескольку дней. Проводили переговоры, встречи и беседы – с начальниками основных цехов, бригадирами, управленческим персоналом, лидерами общественного мнения, просто со всеми желающими. Разные были собрания – и по составу, и по накалу страстей. Но мы – люди не штабные. Можем в нескольких регистрах разговаривать и социальной инженерией владеем.
    Первым делом перед нами положили пакет социальных требований: зарплата, профилакторий, лечение, детсад. И сумма – во что все это обойдется. Один "представитель трудового коллектива" прямо заявил: "Мы исходим из потребностей. А вы, как новые хозяева, будьте любезны их выполнить, иначе вы нам не нужны – другие придут!"
    Пришлось объяснить, что приехали не хозяева, а представители той управленческой команды, которую новые собственники Качканарского ГОКа пригласили оказать партнерскую помошь. Других желающих тащить на себе ГОК с таким ворохом проблем пока не видно. Социальные потребности коллектива в заявленном объеме выполнить невозможно, поскольку на это у комбината нет денег. Взять деньги у другой корпорации нельзя, единственный путь – заработать самим. Каким образом, при каком уровне затрат – вот с этих вопросов и надо начинать переговоры.
    Но... "Нас – это не колышит" – вот типичная реакция на все попытки прояснить положение дел в ноябре 1998 года.
    От "Уралэлектромеди" работала группа, куда входили экономисты, технологи, маркетологи. Велись расчеты: уровень цен, состояние рынков, наличие альтернатив на этих рынках, возможные объемы реализации, итоговая цифра по себестоимости. И как только эта цифра определена, сразу появляется техпромфинплан с возможными вариантами.
    А дальше переговоры незаметно переходят в практическую плоскость. Со стороны все это выглядит как политэкономическая беседа с обсуждением проблем конкретной экономики, условными примерами, взятыми из бытовых ситуаций, и элементами мужского разговора. Установили: достигнутый объем реализации дает возможность осуществить определенные социальные выплаты, при этом зарплата на ГОКе будет несколько выше, чем у соседей, и выше средней по области. Но работники комбината не согласны – требуют повысить. Задаем вопрос: где взять, какую статью расходов сократить? Ремонтный фонд? Но тогда неизбежны поломки, простои, и весь план может быть сорван. Сократить помощь пенсионерам? Это не по-человечески. В то же время комбинат имеет сверх технологической необходимости целый парк автомашин и содержит за счет своих доходов убыточный совхоз. На каком основании, спрашивается? Да просто привыкли. И опять все сначала – по третьему, по четвертому кругу.
    Но постепенно приходило понимание, что в основе расчетов лежит предел возможностей, взятый не из головы, а от того, что получается на рынке сбыта. И таким путем запросы коллектива в конце концов снизились до реально выполнимой цифры.

    В. Аверенков. На стадии обсуждения колдоговора самая неуступчивая позиция состояла в следующем. Профсоюз будет жестко контролировать распределение, чтобы всем было поровну и как можно больше. Зарплату, например, требовали поднять сразу на 40 %. Администрация отвечает: нет проблем. Но схема расчетов уже известна. Поскольку фонд зарплаты жестко привязан к объемам реализации и увеличить его возможности нет, остается один путь – сокращать численность. Конкретно – на 437 человек. Члены комиссии возмущаются: "это шантаж!" Трижды прекращали переговоры, но каждый раз, поостыв, возвращались обратно.

    А. Пьянков. Дело только что до рукоприкладства не доходило, но на ругань, на мат срывались. Не было взаимопонимания. Сейчас мы с Виктором Михайловичем Аверенковым улыбаемся друг другу, а тогда уж точно было не до улыбок. С ним в этом плане тяжело работать. Конфликты возникали в основном из-за денег. Например, по поводу доплаты за ночную работу (и это включено в колдоговор), по оплате больничных листов. Эти вопросы решались особенно трудно. А по-другому, наверное, и быть не могло.
    В составе комиссии было 7 человек, которые представляли интересы рабочих всего комбината. И если бы не отстаивали эти интересы, нас просто заменили бы другими.
    Но в результате неплохой колдоговор получился.

    В. Аверенков. В наш колдоговор включены такие нормы, которые я больше не встречал ни на одном предприятии, во всяком случае в Свердловской области. За работу в ночные часы доплачивается 50 %. Был вопрос о перевозках. КЗоТ и инструкции предписывают работодателю доставлять работника к месту производства работ, если оно находится дальше 3 км от места раскомандировки. Мы своих рабочих возили чуть ли не от самого дома, и это обходится комбинату в 2,8 млн. руб. в год. Была идея отказаться от этой услуги, но генеральный директор предложил ее сохранить. Не забыли и о ветеранах Качканарского ГОКа, которые строили комбинат и город.
    Уже по этим трем примерам, учитывая результаты переговоров, можно сделать вывод: пришли менеджеры, которые умеют не только управлять и деньги считать, но думают о людях.
    Когда в январе 1999 года на заседании профсоюзного комитета мы говорили, что при выполнении условий колдоговора обстановка на комбинате нормализуется и коллектив будет лучше работать, нам не верили. Но в марте, впервые за свою историю, ГОК произвел 728 тыс. т железорудного концентрата при том, что проектная производительность составляет 680 тыс. т. Таких рекордов не было даже в советские времена.
    Долги по зарплате снизились с 84 млн. до 22 млн. руб. – почти в 4 раза, при этом текущая зарплата выплачивается вовремя. Платежи в бюджет идут в полном объеме, и врачи, учителя Качканара в отличие от многих своих коллег получают зарплату день в день.

    В. Олюнин. Город буквально ожил, потому что с октября зарплату начали выдавать не талонами, а настоящими деньгами. В первый момент даже возникло замешательство. В магазинах вдруг опять появились забытые признаки дефицита – нехватка товаров, очереди. Торговля оказалась неподготовленной к такому повороту событий.
    И вот еще интересный факт, показывающий, как быстро могут меняться настроения.
    Один раз из-за особенностей банковских расчетов произошла небольшая, на 3 дня, задержка с выплатой зарплаты. Так тот же самый коллектив, который раньше терпеливо ждал денег месяцами, теперь угрожал немедленно объявить новую забастовку. Пришлось показывать подписанные платежные документы, а заодно и пункт колдоговора, где сказано, что администрация гарантирует своевременную выдачу заработной платы с максимальной задержкой не более 2 – 3 дней. А далее – интересная фраза: в случае невыполнения работодателем своих обязательств спорные вопросы решаются путем переговоров. Такой же переговорный процесс предусмотрен и по другим вопросам, связанным с зарплатой: об индексации или повышении, а также о погашении задолженности. Нет смысла бастовать, организовывать стачкомы – все проблемы можно решить в рамках нормальных отношений социального партнерства. Вот в чем главное преимущество колдоговора.

    А. Пьянков. К подготовке очередного колдоговора на 2000 год надо будет приступить заранее. Думаю, уже в октябре сядем за стол переговоров. С кем? С теми хозяевами, которые соблюдают все принятые обязательства и платят деньги.

    В. Аверенков. Говорят, будто годы перестройки даром прошли. Но, оказывается, не совсем они были пустыми. Сформировалась когорта молодых менеджеров с масштабным подходом, способных успешно руководить крупными предприятиями. И то, что они установили жесткую дисциплину, предприняли строгие меры против воровства, заставили всех работать более напряженно, – возражения в коллективе не вызывает. Одно только беспокоит: не дай Бог, эти мужики отсюда уедут!
    О менеджерах "Уралэлектромеди" скажу, что это классные специалисты. Мне хочется воспользоваться случаем и еще раз высказать благодарность Михаилу Ивановичу Бочкареву, Валентине Георгиевне Васильевой, Виктору Николаевичу Олюнину и всем, кто приехал и делом помог Качканарскому ГОКу.