Андрей Козицын
Президент ОАО "Качканарский ГОК"

    Необходимо объяснить, почему у генерального директора "Уралэлектромеди" вдруг появилась новая должность, не имеющая ни географической, ни отраслевой привязки к его основной деятельности. Речь идет о трансляции опыта антикризисного управления. Проблему можно сформулировать так: если определенные управленческие технологии дают очевидный положительный результат на одном предприятии, то почему бы не применить их на другом, пусть даже относящемся к другой подотрасли? Фактически подобная схема реализуется в Уральском регионе. Нормализовав финансово-экономическую обстановку на своем предприятии, менеджеры "Уралэлектромеди" уже успели вывести из кризиса Верх-Нейвинский завод цветных металлов, два прииска по добыче золота. После того, как осенью 1998 года акционерами "Уралэлектромеди" был приобретен контрольный пакет акций Качканарского ГОКа, команде Андрея Козицына вновь пришлось заняться разработкой антикризисной программы и практическим руководством по ее реализации. Успехи, достигнутые за три – четыре месяца, показали: антикризисные технологии действуют, а менеджмент "Уралэлектромеди" уверенно выполняет еще одну функцию – мобильной и эффективной команды, специализирующейся на внешнем управлении. Этой теме и было посвящено наше интервью.
    – Андрей Анатольевич Какой момент в практике антикризисного управления вы считаете ключевым?
    – Самое сложное – заставить руководителей думать по-другому. Если это не удается, тогда надо искать им замену, потому что 70 % причин кризисного состояния предприятий лежит в сфере психологии, а не экономики.
    Кандидаты в банкроты встречают нас всегда стандартным возмущением и практически одними и теми же словами: "Зачем пришли? Учить будете?" Так вот, учить и убеждать в чем-либо мы никого не собираемся. Беседы ведутся с одной целью – оценить уровень квалификации того или иного руководителя. А начинаем с простого – с калькуляции затрат. Если анализ показывает, что предприятие в принципе жизнеспособно, то будем им заниматься. В противном случае – это бессмысленная затея, которая лишь ухудшит ситуацию. Полезнее силы и средства потратить на что-нибудь еще – например, на переобучение персонала или на поддержку другого предприятия. Все, что мы делаем дальше, по существу повторяет практический опыт "Уралэлектромеди".
    – Представляет ли какое-либо затруднение характер и специфика производства? Ведь в одном случае – это цветная металлургия, в другом – золотодобыча, в третьем – добыча железорудного сырья.
    – Нас всех учили, как надо плавить металл, как добывать руду, и почти не научили счету. Между тем наибольшую проблему представляет не производство, а финансовый анализ и бухгалтерия. Можно очень квалифицированно, добросовестно и даже героически трудиться, но в итоге привести свое предприятие к банкротству.
    Когда в ноябре прошлого года мы начали разбираться с Качканаром, то задавали исполнительному директору и главному бухгалтеру ГОКа очевидные вопросы, которые, казалось бы, давно должны были возникнуть у них самих. Предприятие прибылей не имеет, тогда на каком основании и за счет каких средств оно строит для своих работников 6 жилых домов? В бухгалтерских делах – пересортица. Дело в том, что часть продукции ГОКа реализуется с прибылью, часть – с убытками. И бухгалтер исправно начисляет на бумажную прибыль все налоги и платежи во внебюджетные фонды, а по задолженностям – в полном объеме пени и штрафы. При этом от всей коммерческой деятельности ГОК получает только 3 % доходов "живыми" деньгами. Разве имеет здесь значение характер производства?
    Поэтому еще раз подчеркиваю: главное убедиться, что предприятие может нормально существовать. Все остальное в антикризисном управлении – это чисто организационные меры.
    – Как происходила выработка стратегии развития Качканарского ГОКа и внедрение рациональной схемы управления?
    – Основа стратегии состояла в том, чтобы продукция ГОКа была конкурентоспособной на внутреннем рынке с точки зрения любого потребителя с учетом транспортных затрат. Дефицит железорудного сырья в России составляет 500 тыс. т в месяц, а месячная производительность Качканара – 550 тыс. т, стало быть, объективно нет препятствий к тому, чтобы реализовать весь этот объем по сложившейся рыночной цене. И если говорить о сегодняшнем дне, то предприятие обеспечено заказами на два месяца вперед. Заказчиками являются крупнейшие металлургические комбинаты – Магнитка, "Мечел", "Запсиб". Проблема состояла в том, что монопольным потребителем продукции Качканарского ГОКа долгое время был один комбинат – Нижнетагильский, который денег не платил: их отношения строились на основе неизвестно кем и как составленных зачетных схем. Фактически Качканар рассматривался в качестве рудного двора НТМК.
    Когда мы сделали необходимые расчеты и увидели, что ГОК имеет "право на жизнь", был составлен план действий для дирекции. Прошел январь, и стало ясно, что инженерная служба не работает. Непонятно, чем при отсутствии финансирования были заняты 200 строителей во главе с заместителем директора по капстроительству. Короче говоря, из пяти руководителей комбината пришлось заменить троих. Но уже в марте Качканарский ГОК произвел такой объем продукции, какого не достигал ни разу за все 35 лет своего существования. Предприятие, на котором месяцами не видели денег, теперь регулярно платит зарплату своим работникам и в полном объеме вносит платежи в бюджет.
    – Где были найдены необходимые средства?
    – Объем оборота ГОКа составляет примерно 10 млн. долл. Срок оборачиваемости этих средств – 2 месяца. Таким образом требовалось привлечь 20 млн. долл. Необходимые деньги были получены в виде валютного кредита по вполне реальной ставке – 17 % годовых. Когда мы брали этот кредит, то уже твердо знали, каким образом и в какие сроки будем рассчитываться.
    Появление реальных денег в обороте позволило сразу нормализовать экономические отношения. Как только мы отказались от зачетов и бартера, исчезли все многочисленные посредники. Тем, кто приходил и предлагал подписать очередную взаимозачетную схему, мы говорили: плати деньги – получишь продукцию! На этом отношения заканчивались, потому что в условиях рынка при сложившемся круге потребителей и устойчивых ценах заработать на посреднических услугах крайне трудно.
    Введение денежных расчетов в систему материально-технического снабжения дало громадный эффект, потому что уровень реальных цен оказался гораздо ниже "бартерных", и те же самые ресурсы и материалы стали обходиться ГОКу в среднем на треть дешевле, что значительно снизило их долю в структуре затрат.
    Мы упорядочили материальные потоки, а проще говоря, прекратили воровство. Для этого понадобилось поменять охрану, вместо прежнего начальника снабжения назначить своего представителя и установить контроль за расходованием материальных ресурсов, объем которых в расчете на месяц составлял достаточно крупную сумму – 2 млн. долл. Все планы по расходованию материалов проходят экспертизу, процедуру защиты, утверждаются и только после этого принимаются к исполнению. Между прочим, работники ГОКа экономически были вполне подготовлены, хорошо зная, сколько стоит ведро солярки или килограмм уголка. Правда, при этом они забывали, зачем ходят на работу, и, начиная со старших мастеров, во всю занимались натуральным обменом и торговлей "на вынос".
    – Горнодобывающая промышленность вынуждена нести более высокую налоговую нагрузку, чем другие отрасли. Именно эта особенность, как считают специалисты, не позволяет горным предприятиям достичь устойчивой рентабельности. Как была решена эта проблема?
    – Качканарский ГОК – типичное горное предприятие и платит все установленные налоги. Основная проблема состоит не в количестве и величине налоговых отчислений, а в том, чтобы эти средства направлялись по назначению. Очевидно, что плата за пользование землей и налог на восстановление материально-сырьевой базы вводились не в фискальных целях и не должны изыматься в государственный бюджет. Просто нужно отстаивать эти позиции в каждом конкретном случае. По поводу Качканара мы вели переговоры и на областном, и на федеральном уровне, добились принятия необходимого решения в Минэкономики РФ, и сегодня налоги, которые начисляются комбинатом, остаются в его распоряжении и действительно идут на рекультивацию земель и возобновление его минерально-сырьевой базы.
    Что касается рентабельности, это тоже конкретный вопрос. На Качканарском ГОКе не было плана горных работ, с 1981 года не проводилась маркшейдерская доразведка. А ведь стоит отклониться на пять метров – и придется тоннами возить пустую породу. Казалось бы, элементарные правила, известные каждому со студенческой скамьи, почему-то не соблюдались. Когда доразведку выполнили и более профессионально оконтурили рудное поле, получилось, что в нынешнем году объем вскрыши уменьшился на 1,5 млн. м³.
    – После того, как все антикризисные задачи успешно решены, картина действительно выглядит простой и понятной. Остается уяснить один вопрос: почему менеджеры "Уралэлектромеди" могли это сделать, а у других не получается? Ведь и на вашем предприятии руководители – по образованию и дальнейшей работе в основном инженеры, а не профессиональные специалисты по антикризисному управлению.
    – В этом смысле "Уралэлектромедь" не отличается от тех предприятий, которые сегодня находятся на грани банкротства. В 1994 году, когда я пришел на должность коммерческого директора, ситуация у нас была раз в десять хуже, чем на Качканаре. Были громадные долги. Один пример. Чтобы закрыть контракт по закупке оборудования для строящегося цеха медной катанки, не придумали ничего лучше, как взять чужую медь и реализовать ее по бартеру на западном рынке. Словом, уровень "профессионализма" в нашей промышленности – он везде одинаково низкий. Надо было менять систему во всех ее звеньях и прежде всего ломать психологию. Для руководителя принципиально важными являются два требования. Первое – своевременно (а лучше с опережением) реагировать на изменения внешней ситуации и принимать квалифицированные решения на том участке работы, за который несешь ответственность. Второе – иметь ясное представление об экономических последствиях своих решений. Если оба этих фактора присутствуют, то можно не сомневаться: успех будет достигнут. А недостающие знания, квалификация, опыт – дело наживное.
    – Поставим вопрос иначе. Лично вас, Андрей Анатольевич, что подтолкнуло начать радикальные перемены?
    – Наверное, чувство самосохранения. В должность генерального директора ОАО "Уралэлектромедь" я вступил 14 июня 1995 года и примерно через месяц уже отчетливо представлял всю ситуацию на предприятии. Большое время думал, какое решение принять. Проще было, конечно, уйти. Но с другой стороны, я сознавал: это не чужой мне коллектив, здесь я, как-никак, двадцать лет уже проработал. Если сумею справиться с этими проблемами, тогда буду готов решать задачи любой сложности и на нашем, и на любом другом предприятии.