Андрей Козицын
Генеральный директор ОАО "Уралэлектромедь"

    Семь лет работы в условиях рынка позволили нам представить плюсы и минусы новой экономической системы, дали возможность критически оценить технико-экономический уровень нашего предприятия и перспективы его дальнейшего развития. Практика показала, что при всех недостатках формирования рыночного хозяйства в России объективная логика рынка способствует развитию новых форм организации промышленного производства, помогающих в определенной степени преодолеть негативные факторы затянувшегося кризиса, связанного, по-видимому, с ускоренным и недостаточно подготовленным переходом к рынку. Слабость современной российской банковской системы, финансовая недостаточность, отсутствие развитых служб маркетинга, катастрофический дефицит высококлассных менеджерских кадров – все это неизбежно подталкивает большинство предприятий друг к другу в целях выживания в рамках новых организационных образований типа холдингов или финансово-промышленных групп. Подобный путь, как известно, прошло все мировое рыночное хозяйство. В экономике индустриально развитых стран сосуществуют сегодня различные по масштабам типы организационно-промышленных структур, однако, несмотря на возрастающую роль малого и среднего бизнеса, именно крупные фирмы до сих пор являются становым хребтом хозяйства.
    Какой бы революционный характер не носили происходящие в ходе реформ изменения в российской экономике, они неизбежно отражают основные особенности отраслевой структуры предшествующей хозяйственной системы. Например, для российской металлургии всегда было характерно преобладание крупных промышленных предприятий, структурированных по отраслевому, продуктовому или территориальному признаку. Первые годы реформ привели к определенной дезинтеграции российского металлургического комплекса, а попросту говоря, к развалу более или менее налаженных систем кредитования и материально-технического снабжения, появлению огромного количества коммерческих банков, посреднических и торговых компаний, хозяйственные интересы которых не всегда совпадали с интересами промышленных предприятий.
    Спецификой металлургического комплекса является несопоставимый с другими отраслями масштаб производства и сложность технологического цикла. Для выпуска многих видов продукции необходимо 15 – 18 переделов, начиная от добычи руды и других видов сырья. Значительная часть продукции оседает внутри отрасли по технологической кооперации. Особенности металлургических предприятий – высокая стоимость основных фондов и их большой износ (как правило более 50 %), огромные затраты на экологию, наличие убыточной инфраструктуры. В стоимости имущества горно-обогатительных комбинатов значительную долю составляют горно-подготовительные, горно-разведочные и горно-капитальные работы как специфический вид имущества, которое не представляется возможным ни реализовать, ни использовать для других целей в последующем периоде, так как оно через определенный промежуток времени по мере отработки месторождения подлежит списанию. Наконец, большинство металлургических заводов являются градообразующими, т. е. несут нелегкое бремя ответственности за социальную сферу. Воздействие этих факторов при отсутствии надежных рыночных механизмов способствовало снижению управляемости и повлекло спад производства металлопродукции.
    Медная промышленность Уральского региона в полной мере столкнулась с этими проблемами. И если нашему акционерному обществу "Уралэлектромедь" за счет разумной рыночной стратегии еще удается (признаюсь, с огромным напряжением всех наших ресурсов) стабилизировать и даже развивать производство, то большинство предприятий ведет отчаянную борьбу за выживание. Поэтому идея экономической и организационной консолидации предприятий, можно сказать, назрела и стала устойчивой потребностью дальнейшего развития медной промышленности Урала. Эта потребность базируется на том, что при современных масштабах производства кооперационные связи уже не могут оставаться в полной зависимости от превратностей рыночной конъюнктуры.
    Вполне естественно, что инициатором объединения выступило наше предприятие, которое успешно осваивает на практике правила современного российского рынка. Мы готовы продемонстрировать, что промышленные предприятия, обладающие технологическим, управленческим, финансовым и маркетинговым потенциалом развития, могут эффективно включать в свою структуру и брать под контроль производства, не способные по тем или иным причинам к самостоятельному развитию. Нельзя не признать, что приватизация привела к рассеиванию собственности среди трудовых коллективов, и теперь это объективно препятствует быстрой консолидации акционерного капитала в руках предприятий, способных к эффективной самостоятельной деятельности, и мешает становлению крупных диверсифицированных компаний.
    Вопрос о формировании новой объединенной организационной структуры (которую часто называют "медным холдингом") в медной промышленности сегодня является одним из важных положений стратегической программы ОАО "Уралэлектромедь", предусматривающей восстановление разрушенных хозяйственных связей предприятий. Основой формирования является вертикальная интеграция, включающая все технологические стадии, начиная от добычи и обогащения рудного сырья и заканчивая производством чистых металлов и изделий из них. Основу объединения должны составить ОАО "Уралэлектромедь", ОАО "Среднеуральский медеплавильный завод", ЗАО "Кировградская металлургическая компания", ОАО "Гайский ГОК", являющиеся традиционными партнерами и звеньями единой технологической цепочки.
    Первые действия в этом направлении уже предприняты. Начиная с прошлого года, "Уралэлектромедь" участвует в оперативном управлении Среднеуральским медеплавильным заводом, производящим черновую медь. С Гайским ГОКом – крупнейшим производителем медного концентрата – установлены долгосрочные партнерские отношения. Мы понимаем, что самым надежным является объединение, основанное на долевой собственности предприятий, входящих в холдинг. Наиболее распространенная форма имущественных связей внутри объединения – владение пакетами акций, дающее право на участие в управлении компании и на часть прибыли. По такому принципу построены наши отношения с акционерным обществом "Сафьяновская медь", предприятием по добыче медного сырья, которое в настоящее время обеспечивает ежегодную поставку более 20 тыс. т меди в руде.
    Другим примером может служить создание предприятия "Уралэлектромедь-Вторцветмет", поставляющее заводу вторичное сырье для переработки в производстве. В собственности этого предприятия наша доля составляет 50 %.
    Членами холдинга, по-видимому, могут стать предприятия, которые сегодня связаны с нашим заводом отношениями аренды: Верх-Нейвинский завод цветных металлов и два бывших государственных прииска, которые недавно являлись банкротами – Невьянский и Исовский.
    Создаваемая вертикально-интегрированная структура, по нашему мнению, позволит реализовать возможности:
    – временного объединения и целенаправленного использования инвестиционных ресурсов всех предприятий-участников;
    – эффективного использования в интересах объединения или отдельных его членов временно свободных ресурсов;
    – усреднения прибыли технологически связанных между собой предприятий и повышения заинтересованности всех участников технологической цепочки, в первую очередь поставщиков сырья, в получении максимальной прибыли;
    – регулирования эффективности и сохранения жизнеспособности предприятий путем целенаправленной технологической, маркетинговой и финансовой политики внутри группы;
    – централизации стратегического планирования и НИОКР.
    Мы уверены, что в рамках создаваемой структуры рыночные механизмы будут работать эффективнее, с большей нацеленностью на конечный результат, так как возможность маневра оборотным капиталом, включая заемные средства, ускорит переток инвестиционных ресурсов. Совершенно очевидно, что программы НИОКР, крупные инвестиционные проекты, включая столь важные для нас проекты развития сырьевой базы, будут финансироваться значительно надежнее из консолидированного бюджета холдинга.
    Сегодня основой нашего относительного благополучия является экспорт, куда направляется не менее 80 % продукции. Наша важнейшая цель – повышение степени готовности экспортируемой продукции, т. е. постепенный уход от чисто сырьевого экспорта, а также от "колониального" толлинга, сложившегося в отдельных подотраслях цветной металлургии вследствие острого дефицита оборотных средств и чрезмерно уступчивой позиции руководства некоторых компаний в их отношениях с иностранными партнерами.
    Стратегические преимущества холдинга повышают его привлекательность для зарубежных инвесторов, так как его организация позволит существено снизить себестоимость продукции и, следовательно, повысить ее конкурентоспособность, а также упрощает кредитование и предоставление гарантий обеспечения кредитов. Доказательством растущего интереса к новому образованию можно считать расширение контактов с крупнейшими зарубежными банками и трейдерскими фирмами (American Express, Paribas, KBS, Gerald Metals и др.), представители которых в последнее время ведут активные переговоры о возможностях финансового участия в этом перспективном проекте.
    Конечно, сегодня предусмотреть все проблемы, которые могут возникнуть в процессе создания холдинга, довольно сложно. По-видимому, принципиальное значение будет иметь вопрос о разграничении функций между головной и дочерними компаниями. В ведении головной компании будут, очевидно, вопросы выработки стратегии, формулировка целей развития, осуществление координационных и коммуникационных связей между членами холдинга, единое финансовое руководство в целях оптимального распределения и использования ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждениие высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность, управление материальными, финансовыми и людскими ресурсами, проведение крупномасштабных НИОКР. Тактические вопросы, скорее всего, будут решать дочерние общества, имеющие определенную самостоятельность в принятии оперативных решений. Стратегическое руководство осуществляется посредством выработки рекомендаций, предложений, директив, а также участия в наблюдательном совете дочерних обществ.
    Определенные сложности в организации холдинга, по-видимому, будут связаны с различным экономическим и финансовым положением его участников. Поэтому предстоит большая работа по созданию коммерческой, бухгалтерской и финансовой служб будущего холдинга, по совершенствованию отношений с поставщиками и потребителями, налоговыми и таможенными органами, банками, по переходу к современным методам бухгалтерского учета. Это позволит более уверенно чувствовать себя в дебрях российских, часто противоречивых, законов, постановлений, инструкций.
    Кроме того, мы считаем, что государство может и должно способствовать процессам диверсификации, создавая правовую основу для динамичной замены неэффективных собственников и управленцев, оказывая содействие в повышении научно-технического потенциала предприятий, а также осуществляя широкомасштабные программы по подготовке управленческих кадров, способных работать в рыночной среде.