Юрий Пронин
Генеральный директор АО «Промсталь»

    Приглашение приехать в Череповец неожиданным не было. В то время, когда конференция «Металлургия России в зеркале мирового рынка» уверенно продвигалась к своему блестящему завершению, в фойе конференц-зала отеля «Олимпик Пента Ренессанс» генеральный директор АО «Северсталь» Алексей Александрович Мордашов внимательно изучал фрагменты из компьютерных программ, разработанных нашей организацией непосредственно под специфику российских металлургических гигантов.
    А дальше была шестичасовая демонстрация этих программных продуктов в заснеженном Череповце. Мы были приятно удивлены тем огромным интересом, который проявили работники функциональных отделов и местные программисты во главе с Дмитрием Дмитриевичем Купцовым. И вот, уже в процессе переговоров, как оказалось – с единомышленниками, возник вопрос: «А как все это организовать?» Программ много, они отвечают спросу конкретных пользователей, написаны с учетом работы в интегрированной системе управления – но дальше то что?
    Попробуем разобраться в этих непростых вопросах максимально конкретно, учитывая, что статья адресована генеральным директорам.

    Сначала о терминах и прочих вводных.
    Пирамиды в Гизе состоят из каменных блоков. Используемые вами производственные мощности – из оборудования, зданий, инфраструктуры. Денежными знаками измеряется финансовая мощь (или немощь) ваших организаций. Все это – осязаемо и конкретно.
    А вот технологии как в сфере производства, так и в сфере управления состоят из «мозгов» – интеллектуальных решений, помноженных на энергию их внедрения.

Вероятно, в двухтысячепредпоследнем году отчет в Госкомстат по форме 8-ИВ (интеллект внедренный) будет содержать такие показатели, как «Интеллектуальный капитал в производстве», «То же, в управлении», «Степень сопротивляемости организации внедрению интеллекта», «Сумма (в «мозгах») внедренных интеллектуальных решений»...

    Вообще-то, это неправильно. Пусть уж «мозгами» называются те, кто способен продуцировать новые интеллектуальные решения, в том числе в сфере управления металлургическими предприятиями России. А уж как более изящно обозвать единицу интеллектуального капитала организации, воплощенного в используемой технологии производства и управления, пусть думают ученые.

    Итак, переходим к формуле. Вы хотите повысить степень управляемости вашей организации? Безусловно, это можно сделать за счет так называемой харизмы – авторитета руководителя, его способности подчинять коллектив своей воле и добиваться поставленных целей. То есть грамотный (с точки зрения российской специфики) подбор руководящих кадров – это действительно выход. Но – до определенной степени и не надолго. Ибо построенная на таких отношениях система все равно расшатывается.

Мне неоднократно доводилось быть участником событий, когда высшее лицо предприятия в буквальном смысле бьет кулаком по столу, сопровождая это каким-нибудь запрещающим или обязывающим нагоняем, но далее его решения затухают, как круги на воде, оставаясь невыполненными.

    Значит, все-таки, необходимо реорганизовать механизм управления комбинатом таким образом, чтобы неисполнение принятого решения было системно невозможным. А еще – чтобы система как-то не позволяла принимать и, тем более, исполнять ошибочные решения. А еще – чтобы уже самим своим существованием заставляла исполнителей работать на единый результат, требуя от них максимальной отдачи.
    Чтобы добиться всего этого, нужно, в наших с вами терминах, резко увеличить объем интеллектуального капитала, овеществленного в технологии управления предприятием. А значит, необходимо привлечь для работы достаточное число высококвалифицированных специалистов.
    Можно обойтись и меньшим числом специалистов, если использовать готовые решения. Подчеркну: использовать аккуратно и выборочно. Ибо построить информационную систему управления металлургическим предприятием, отвечающую требованиям хотя бы 2000 года, невозможно с помощью громоздких программных продуктов, созданных на базе системных моделей предприятия образца 70-х годов. У многих таких продуктов оболочка суперсовременная, различных функциональностей наворочено много, а структура баз данных и, соответственно, вся идеология построены на идеях, господствовавших двадцать и более лет назад.
    Вам эти продукты, безусловно, известны. Более того, вас наверняка умышленно или неумышленно подводят к необходимости выбора одного из них. Потому что в жестко альтернативном подходе – попытке построить все сразу и максимально быстро силами «домашнего вычислительного центра» – вы давно разочаровались. А еще потому, что в отечественных пророков не принято верить.

И напрасно. Все эти западные интеграторы, разработчики предлагаемых вам программных монстров уже давно оценили качество российских специалистов и ведут их активную вербовку за рубеж. Только из нашей организации в США, Канаду и Германию переманили пятерых классных программистов. Если бы мы к лучшим умам своим относились хотя бы так же бережно, как к хоккеистам!

    Более чем двухлетний опыт по разработке и внедрению программных продуктов для Магнитогорского металлургического комбината позволяет мне предложить решения по двум основным вопросам. Какая системная модель предприятия должна быть положена в основу построения современной интегрированной системы управления металлургическим предприятием? Что делать, или какие организационные решения необходимо предпринять для обеспечения надлежащей работы по созданию и внедрению современной технологии управления?

    Детально отвечать здесь по первому вопросу было бы, наверное, утомительно, поэтому ограничимся красивыми схемами, которые, безусловно, оживляют эту статью и дают представление о разработанной нами системной модели предприятия. Дополнительные сведения можно почерпнуть из моей статьи «Экспорт металлопродукции. Информационная система управления», опубликованной в журнале «Металлоснабжение и сбыт» (№№ 2 и 3 за 1997 г.).

Единственно, что хотелось бы здесь уточнить: предлагаемый подход к реорганизации информационных систем управления ни в коем случае не требует все крушить и сметать – существующие на предприятии системы сбора и первичной обработки информации должны развиваться и дальше. По всем законам современной науки, предлагаемая нами система является аналитической, а не транзакционной и поэтому неизбежно вторичной, надстраиваемой. Именно это и позволяет в принципе достаточно оперативно развертывать свои блоки и модули, не конфликтуя с такими устоявшимися механизмами, как АСУ-ЗАКАЗ, АСУ-ЖДТ и т.п.

    Гораздо более полезно посмаковать извечный российский вопрос «Что делать?» Позвольте мне ответить на него, исходя из опыта работы АО «Промсталь».
    Итак, что мы имеем:
    – глубокое знание предмета – того, как функционирует металлургическое предприятие, как реально взаимосвязаны в нем различные деловые процессы;
    – библиотеки наработанных технических решений по разработке конкретных АРМов, модулей и систем, адаптированных к большим и не всегда упорядоченным базам данных, к исторически сложившемуся разнообразию программно-аппаратных платформ, имеющих место быть сегодня на любом крупном металлургическом предприятии, к запросам разных категорий пользователей;
    – солидный фонд ноу-хау, авторских разработок фундаментального характера, без которых невозможно иметь собственную целостную методологию построения интегрированных систем управления;
    – имидж организации, соблюдающей строгую конфиденциальность и порядочность в обращении с чужой информацией;
    – реальный опыт по внедрению разработанных систем и программных продуктов в сложную ткань межличностных отношений на одном из крупнейших металлургических комбинатов в России.
    На что мы рассчитываем:
    – на то, что на многих металлургических комбинатах уже свершилась своего рода революция сознания – взрывообразный рост требований к службам АСУ, требований на всех уровнях – от рядового работника и до руководителя комбината, понимание самой непосредственной зависимости между процессами автоматизации предприятия и процессами совершенствования управления им, наведения уже не элементарного, а более сложного порядка, повышения качества его работы на всех уровнях;
    – на безусловное понимание того факта, что автоматизация требует больших капиталовложений как в компьютерную технику, в развитие сетей связи, так и в механизм привлечения высококвалифицированных специалистов, способных создавать адекватные компьютерные программы;
    – на понимание того, что мода на консультантов, западных или своих, российских, проходит, что их специальность – красиво формулировать советы, но приходит время людей, которые просто берут и делают;

    – на понимание того, что процесс автоматизации нельзя построить путем замыкания информационных систем на специализированные службы АСУ и насаждения в каждом случае операторов АСУ. Информационная система должна быть самодостаточно настроена на штатном расписании практических специалистов, а не быть параллельной системой, дорогостоящей «вещью в себе»;
    – на понимание того, что процесс автоматизации состоит из двух этапов: построения интегрированной системы и ее дальнейшего сопровождения. Что сил центров АСУ сегодня хватает только на сопровождение действующих порой еще с 80-х годов программ, а если и на процесс создания нового, то растягивающийся в бесконечность (даже с учетом нечестного копирования чужих идей и целых программных решений – все равно в бесконечность). Рождение системы возможно только в форсированном режиме – в результате совместного массированного, колоссального труда команды, состоящей как из собственных специалистов, так и из привлекаемых профессионалов;
    – на то, что специалисты АСУ и функциональные работники согласятся с нами в том, что сегодня любой АРМ (автоматизированное рабочее место – базовый элемент всей информационной системы) должен обеспечивать не только удобный для служб АСУ ввод данных, но и удобный интерфейс для конечного пользователя, должен отражать детальное понимание разработчиком функциональности конкретного рабочего места, естественное вписывание этого АРМа в интегрированную систему управления комбинатом, а также содержать в себе максимальный аналитический инструментарий, помогающий любому неискушенному человеку грамотно исполнять возложенные на него обязанности;
    – мы рассчитываем и на то, что руководителям предприятия сегодня требуется уже не только правильная отчетность и детальный по ней анализ, но и своевременные выводы по автоматически, системно отслеживаемым событиям в многосторонней жизни металлургического комбината.

    Что же необходимо:
    – тиражировать хорошо зарекомендовавшие себя на практике, реально работающие продукты и решения, естественно, с привязкой к конкретным условиям вашего комбината;
    – обеспечить скоординированную профессиональную разработку оригинальных программных продуктов, используя единую методологию их производства и вписывания в интегрированную среду;
    – организовать сам процесс внедрения новых информационных технологий.
    Учитывая все вышесказанное, предлагается следующая программа действий.
    1.Создать совместную внедренческую организацию. Цели описаны выше. В течение двух-трех месяцев скомплектовать и обучить имеющейся методологии и предметике команду из семи-восьми профессиональных программистов. Их отбор проводить в Москве и ближних наукоградах (так, в АО «Промсталь» сегодня работают специалисты из Обнинска, Протвино, Зеленограда).
    2. Командировать в такую внедренческую команду специалистов по информационным технологиям как непосредственно с вашего комбината, так и от АО «Промсталь». Последнее в этом случае будет выступать в качестве головной организации по ведению фундаментальных программных и системных разработок.
    3. Разработать внедренческий план, позволяющий через пять-шесть месяцев внедрить локальные информационные системы «Экспорт», «Импорт», «Внутренний сбыт», «Снабжение» и обеспечить трехуровневую информационную поддержку удаленных пользователей, а к 1999 году, к моменту формирования новой учетной политики предприятия – обеспечить согласованную работу интегрированного корпоративного информационного хранилища данных и систем бухгалтерского учета, валютно-таможенного контроля, системы внутрифирменного планирования и т.п.

    Заключение
    Предлагаемый подход позволит на ближайшие два-три года сформировать несколько внедренческих команд и обеспечить солидарную разработку и внедрение на предприятиях металлургического комплекса России самых передовых информационных технологий. Благо, что все это может быть осуществлено не на пустом месте, а на реально существующей довольно солидной научной и практической базе.
    А как же конкуренция, спросите вы? Как же извечное соревнование Магнитки, «Северстали» и Липецка? Ответ, мне кажется, очень прост. Надо отвлечься от мелкого и внимательно, стратегически посмотреть на глобальные процессы в мировой металлургии и на рынках металлов.
    Серия антидемпинговых процессов против российского металла, прокатившаяся по всему миру, уже наглядно показала нашим «генералам», что все они – одна команда, что необходимы согласованные действия. К тому же, по моему мнению, в ближайшие пять – десять лет острие интересов мировой металлургии переместится в Россию, в страны СНГ. И опять-таки, основная линия конкурентной борьбы за нашего родного потребителя будет проходить между всеми «нашими» и всеми остальными.
    И выжить, и выстоять, и победить здесь можно только в том случае, если мы сумеем обеспечить своему и внешнему покупателю наиболее благоприятные условия – и по традиционным понятиям типа «цена-качество», и по новым, но неизбежно серьезным критериям типа «информационное обслуживание потребителя и его заказов», «четкость поставок», «оперативность и предсказуемость во взаиморасчетах» и т.п.
    Мне кажется, что проблемы, имеющие место быть сегодня на каждом металлургическом предприятии в России и поднятые в настоящей статье, могут стать предметом широкого обсуждения металлургической общественностью. И результатом будет Решение. То Решение, в которое генеральный директор обязательно поверит и поэтому – обязательно поддержит.