Бруно Болфо

Бруно Болфо(справа) и Евгений Шашков

-К

огда и как была создана компания Duferco? Каковы главные сферы ее деятельности и основные этапы становления? За счет чего компания в сравнительно короткий срок сумела занять одно из ведущих мест на мировом рынке металлопродукции?
     — Компания Duferco создана в 1979 году при моем непосредственном участии. История такова: я был в то время одним из руководителей итальянской государственной компании (теперешней Ilva), президентом ее американского отделения. Группа бизнесменов пригласила меня принять участие в деле, связанном с экспортом из Бразилии металлопродукции, в производство которой были вложены крупные инвестиции. Я использовал эту возможность и, уйдя в отставку, решил создать собственный бизнес. Первоначально Duferco занималась экспортом из Бразилии, затем мы распространили свою деятельность на другие страны Южной и Северной Америки, потом пришли в Европу. Дела шли довольно успешно, и в 1991 году Ilva доверила нашей компании свои экспортные операции, которые мы вели вплоть до 1994 года, когда она была приватизирована. Мы участвовали в приватизации, но проиграли и в конечном итоге выкупили свои акции и сосредоточились на развитии собственного бизнеса в Duferco.
    — Почему руководство компании решило кроме торговли металлопродукцией развивать собственное металлургическое производство в середине 90-х годов?
    — До 1995 года Duferco была исключительно трейдинговой компанией. Мы в основном работали как посредники, вступая в контакты с металлопроизводителями и обеспечивая реализацию их продукции. При этом накопили богатый опыт и завоевали авторитет на мировом рынке. Однако к середине 90-х годов условия работы заметно усложнились. На рынке появилось слишком много новых участников, существенно возросла конкуренция, к тому же произошла революция в области информационных коммуникаций, и позиции посредников начали заметно снижаться. Я позволю себе аналогию со средними веками, когда купцы в определенный период получали огромные прибыли, потому что торговля и транспортировка товаров были связаны с большими трудностями и даже с риском для жизни. Но по мере развития хозяйства риск снижался и соответственно сокращалась прибыль. Так вот, наш бизнес стал менее прибыльным, и нам пришлось выбирать новые сферы деятельности, кроме торговли черными металлами.
    Какое-то время компания занималась торговлей алюминием, но без особых успехов. К счастью, мы быстро поняли, что сегодня, в условиях жесткой специализации, необходим опыт, связи и детальное знание соответствующего рынка. Использование старых приемов на этом рынке бесперспективно. Подтвердилось старое правило бизнеса: компания, не способная к саморазвитию, почти всегда обречена на поражение. При этом исключительно важную роль играет выбор сферы бизнеса. Мы решили участвовать в цепочке формирования всей стоимости стальной металлопродукции не только как торговцы, но и как дистрибьюторы и производители. Быть дистрибьютором — значит иметь систему современных сервис-центров, что позволяло физически реализовать продукцию, в то время как торговцы продают и перепродают лишь на бумаге, зачастую даже не имея складских помещений. При этом сервис-центры — это не просто склады. Здесь с металлопродукцией могут производиться различные операции по требованиям заказчиков, например, продольной и поперечной резке, сгибке и т. д. Однако при этом нам все равно приходилось покупать металл для поставок на рынок, что, конечно, ограничивало развитие бизнеса. Поэтому в 1995 году мы решили развивать собственный производственный сектор. Мы не боялись риска, потому что к этому времени достаточно хорошо изучили металлургическое производство, специфику рынка металлопродукции и отчетливо представляли, что нас может ожидать. Наша тактика состояла в том, чтобы приобретать существующее предприятие, зачастую не самое процветающее, и делать его высокоэффективным и прибыльным.
    — Каковы главные направления развития компании Duferco в настоящее время, ее организационная структура, специализация, система управления, основные подразделения, масштабы и показатели деятельности?
    — В настоящее время компания включает два основных сектора: один выполняет торговые операции и занимается дистрибуцией без обработки, а второй производит продукцию и занимается дистрибуцией с обработкой. Первая структура чисто коммерческая, вторая имеет производственные активы, заводы, оборудование и т. д. Торговый сектор занимается, прежде всего, чистой торговлей, а также оказывает различные коммерческие и управленческие услуги, в том числе в закупках сырья. Сегодня в нашей фирме работают в общей сложности более восьми тысяч человек, в том числе в России (Екатеринбург) — 2400, Бельгии — 3000, США, Македонии — по 700, Южной Африке — 400. В производственном секторе у нас есть кадровый состав, который занимаются производством в разных странах. В главной конторе в Лугано работают 200 человек, в том числе финансовая группа, бухгалтеры, торговый отдел, разделенный по видам продукции и зонам ответственности, обслуживающий отдел, транспортный отдел (отгрузками занимается около 70 человек). Мы завершаем создание информационно-технологической сети, в которой все наши службы будут объединены с главной конторой для работы в режиме он-лайн по заказам, отгрузкам и т.д.
    В настоящее время мы контролируем производственные мощности в Западной Европе, США, Южной Африке, России, Македонии, но самые крупные металлургические мощности у Duferco в Бельгии. Это центр Европы, к тому же мы приобрели эти предприятия за очень небольшие деньги. Конечно, европейские заводы не могут сравниться по себестоимости продукции с Россией или Украиной. Мы для заводов в Бельгии, например, покупаем и транспортируем морем уголь, железную руду из Австралии или Бразилии, а Россия обеспечена собственным сырьем и энергоресурсами. Поэтому сегодня себестоимость стали в России и Украине намного ниже, чем в Западной Европе.
    В прошлом году оборот компании составил около 3,4 млрд долл., общий объем продаж — 22,76 млн т, в том числе около 7 млн т металлопродукции и 7,7 млн т сырьевых материалов. При этом более 2,8 млн т мы реализовали через систему сервис-центров.
    — Ваша оценка современного мирового рынка металлопродукции, состояния спроса и предложения, основных конкурентов. Можно ли дать прогноз этого рынка на ближайшую перспективу?
    — У меня есть свой взгляд на современную ситуацию на мировом рынке. После войны был замечательный 30-летний период экономического подъема, вызванного восстановлением Европы, Японии и динамичным развитием американского хозяйства. Это продолжалось до середины 70-х годов. Затем последовательно произошло четыре кризиса, повлиявших на мировую экономику: известные нефтяные шоки в 1974 и 1984 годах, распад СССР и Восточного блока в начале 90-х годов и азиатский кризис 1998 года.
    Последние 25 лет — это относительная стагнация традиционных производств и рынков. Изменились отраслевые приоритеты: стремительно развивались наукоемкие отрасли (например, микроэлектроника, производство компьютеров, средств связи, некоторых химических товаров, биотехнологии и др.), сфера услуг. Этот рост не оказывал существенного влияния на потребление металлопродукции, что привело к ее относительному избытку. С другой стороны, совершенно иная ситуация в Китае и Индии, которые переживают сегодня период бурного индустриального развития. Когда 700—800 миллионов человек вовлекаются в хозяйственную деятельность, для этого необходима огромная инфраструктура и затраты индустриальных товаров. Очевидно, именно здесь — основные предпосылки предстоящего роста мировых рынков металлопродукции уже в ближайшей перспективе.
    — Одними из наиболее сложных в современной металлургии являются вопросы сырьевого обеспечения. Как компания Duferco решает эти проблемы с учетом постоянного роста цен на основные виды сырья?
    — В этом вопросе мы исходим из конкретной ситуации на рынке сырья. Например, с поставщиками угля и железной руды мы заключили долгосрочные контракты. В отношении железной руды ситуация достаточно стабильна. С углем несколько сложнее, так как сейчас мировой спрос резко увеличился, некоторые рудники США и Австралии работают в режиме форс-мажора, и цены возросли. Лом для наших дуговых печей мы обычно закупаем на основе краткосрочных ежемесячных торгов. Мы хорошо обеспечены коксом, это весьма важно, так как сегодня кокс – один из наиболее дефицитных видов сырья. Я знаю, что некоторые фирмы платят по 500 долл./т, например, в США, в то время как два года назад его продавали за 90 долл./т.
    — В настоящее время одной из ведущих тенденций развития мировой металлургии являются активные процессы консолидации и концентрации. Ваша оценка этой тенденции, участие компании Duferco в этих процессах сегодня и в перспективе.
    — По моему мнению, процессы консолидации будут развиваться, в том числе путем банкротства и поглощения слабых компаний. Основная причина в том, что концентрация в черной металлургии в настоящее время заметно ниже, чем в потребляющих отраслях. Десять ведущих компаний выплавляют лишь 25 % мирового объема стали, что может дестабилизировать рынок в критической ситуации. Считаю, что эти процессы будут идти более интенсивно, в том числе на транснациональном уровне. В последнее время в этих процессах участвует и Россия, хотя некоторые западные предприниматели не уверены в необходимости приобретения активов за рубежом, полагая, что есть много возможностей развития бизнеса в самой России. Вложения за рубежом всегда связаны с определенным риском. Возможно, в будущем это изменится. Но уже сегодня ведущие российские компании располагают солидными финансовыми ресурсами для приобретения зарубежных активов. Пример — «Северсталь», которая приобрела в США крупную компанию Rouge Steel. Я считаю, что по мере укрепления финансового положения к этим процессам будет подключаться все больше компаний.
    — Какие, по вашему мнению, регионы и страны наиболее перспективны с точки зрения развития бизнеса компании Duferco?
    — Главные критерии выбора: наличие сырья, даже несмотря на большое расстояние от рудников до металлургических предприятий, состояние оборудования, которое в процессе приватизации стоило сравнительно недорого, наличие трудовых ресурсов и стоимость рабочей силы. С этих точек зрения предпочтительны Россия и Украина, затем Австралия (руда, уголь и газ плюс политическая стабильность), хотя она далеко от остального мира. Затем — Венесуэла с железной рудой и газом, но и с политической нестабильностью, Бразилия с железной рудой и хорошими профессиональными навыками, но без угля. Европа, с моей точки зрения, будет больше заниматься переработкой и отделкой, а не производством.
    — Как вы оцениваете феномен Китая – невиданные темпы роста производства при постоянном увеличении потребления стали? Как долго может продолжаться такая ситуация? Имеет ли ваша компания торговые контакты и совместные проекты с Китаем?
    — Китай сегодня не только крупнейший производитель и потребитель стали, но и крупнейший импортер железной руды (крупнее Японии). Уже сегодня Китай выплавляет вдвое больше стали, чем США, а за двадцать дней производит ее столько же, сколько Франция за год. Это объясняется индустриальным бумом в стране. Китай очень быстро преодолевает свою экономическую отсталость от ведущих стран. Бурно развивается производство автомобилей, судостроение и другие металлоемкие секторы. Огромные средства вкладываются в развитие инфраструктуры. Все это создает большое напряжение на мировых рынках сырьевых товаров — не только руды, но и угля, алюминия, меди, никеля и др. Важное конкурентное преимущество китайской экономики — исключительно высокая интенсивность труда, что связано с огромным избытком рабочей силы. Например, среднегодовой показатель занятости одного рабочего в Китае — 2700 часов, в Америке — 2000 часов, в странах Южной Европы — 1750, в странах Северной Европы — 1570 часов. При этом оплата труда в Китае существенно ниже, чем в развитых странах. Например, в Северной Европе стоимость труда 35—45 евро в час, в Китае — около 60 центов в час. Поэтому в Китае намного ниже доля трудозатрат в себестоимости продукции. По этому показателю конкурировать с Китаем невозможно. По-видимому, примеру этой страны в обозримом будущем последует Индия, затем, возможно, Вьетнам. Подобная глобализация бизнеса, по моему мнению, — хороший способ избежать войны. При этом я с определенным пессимизмом смотрю на экономику Европы, в частности, итальянскую, которая когда-то экспортировала много продукции низкой и средней стоимости, а теперь ее превосходит Китай, где хорошие предприниматели делают качественную продукцию. В целом, считаю, Китай со временем стабилизирует свое место в мировом хозяйстве, а экономика ведущих стран должна приспособится к китайской конкуренции. В Китае в филиале нашей фирмы занято около 60 человек. Мы экспортируем в эту страну кокс и огнеупоры, занимаемся инжинирингом, продаем сталь, но не производим ее. Кроме того, в Китае активно работает трейдинговая компания — наша совместная с украинской ИСД.
    — Компания Duferco одной из первых начала активно сотрудничать с металлургическими предприятиями Восточной Европы. Какие факторы способствовали этому?
    — Как я уже говорил, тактика нашего бизнеса вначале состояла в том, чтобы научить партнера работе на внешнем рынке, внедрить современную культуру маркетинга, то есть не только продавать, но и повышать качество реализации металлопродукции, включая рекламу, упаковку, транспортировку и т.д. Восточноевропейский рынок был весьма привлекательным, и в начале 90-х годов мы решили использовать наш трейдерский опыт в странах этого региона, в том числе и в России. Затем, когда мы начали наш первый проект в Нижнем Тагиле, для успешной работы потребовалось более детальное знание ситуации, чтобы оценить проблемы изнутри. Иными словами, нам нужно было стать «более русскими», чтобы двигаться в правильном направлении.
    — С какими российскими компаниями сотрудничает Duferco в настоящее время? Какое место занимает екатеринбургский завод VIZ-Stal («ВИЗ-сталь») в бизнесе вашей компании? Каковы перспективы этого предприятия? Намеревается ли компания в перспективе приобретать металлургические или иные активы в России?
    — Мы сотрудничаем с НЛМК, «Северсталью», ММК, который является основным поставщиком рулонов на VIZ. Этот завод выпускает около 8 % мирового производства холоднокатаного текстурованного стального листа для трансформаторов. По нашим планам, VIZ в ближайшие три-четыре года должен стать одним из ведущих мировых производителей трансформаторной стали по объему производства и, что особенно важно, по качеству. На этой основе мы планируем создать вертикальную структуру с участием американских и германских фирм для производства трансформаторов на экспорт. Нас несколько сдерживает ситуация с приватизацией предприятия: до сих пор идут судебные тяжбы по поводу акционирования завода. Это в основном определяет наши инвестиционные планы относительно развития бизнеса в вашей стране.
    — Как развивается сотрудничество компании Duferco c ведущим украинском холдингом «Индустриальный Союз Донбасса» (ИСД)? Как вы оцениваете роль этой компании в будущем развитии Duferco?
    — Украина в основных этапах своего экономического развития повторяет Россию — с лагом примерно в шесть-семь лет. В металлургии этой страны сегодня сформировались четыре основные бизнес-группы: Lemann Group, Privat Bank, Interpipe и самый крупный холдинг — ИСД. Последняя группа — основной акционер «Азовстали» и Алчевского металлургического комбината. С этой компанией мы сотрудничаем уже более 7 лет, в нашей стратегии ИСД занимает важное место. Совместно с ИСД и VAI мы инвестируем проект модернизации Алчевского комбината. В рамках совместной компании Duferco-Trading реализуем металл на мировом рынке, в том числе в Китае. Общий объем экспорта украинского проката через нашу торговую сеть — более 4 млн т в год. Мы также имеем несколько проектов расширения бизнеса за счет приобретения заводов в странах Восточной Европы. Например, совместно с ИСД выиграли тендер на приобретение около 80 % акций крупного венгерского комбината Dunaferr. Наше сотрудничество в целом развивается хорошо. Единственная проблема — мне надо лучше знать русский, им — английский. Поэтому я стараюсь сейчас учить русский язык.
    — Каковы планы развития компании Duferco в России?
    — С точки зрения производства, мы постараемся развить на заводе VIZ более современные переделы трансформаторной стали. Вероятно, займемся также внутренней коммерцией и дистрибуцией. Я рассматриваю сегодняшнюю Россию как весьма перспективную сферу приложения бизнеса.
    — Ваше мнение о перспективах развития российской металлургии? Какие компании и предприятия, по-вашему, наиболее современны с технической и организационной точки зрения?
    — На мой взгляд, в российской металлургии сегодня можно выделить четыре основных стиля управленческой политики. Во-первых, «Северсталь», которая, пожалуй, наиболее заметно приблизилась к международному стандарту. Эта компания наиболее понятна западному бизнесу и так импонирует ЕБРР. Во-вторых, НЛМК — здесь нет крупной управленческой структуры, но управление весьма оперативно и достаточно эффективно. Затем я бы назвал «ЕвразХолдинг». Его президент Александр Абрамов тоже стремится, и не без успеха, быть понятным западному бизнесу. И, наконец, ММК, где ситуация с собственностью до конца неясна: хотя Виктор Рашников является де-факто владельцем, но солидный пакет акций принадлежит государству, что в случае его продажи может существенно изменить ситуацию. Разумеется, есть еще и «Мечел», и ОЭМК, и другие предприятия со своими достоинствами и недостатками. В целом, должен признаться, я приятно удивлен динамикой перемен в этом секторе российской экономики. По моему твердому убеждению, у черной металлургии России есть все возможности, чтобы войти в элиту мирового металлургического бизнеса. В настоящее время эти возможности не реализованы в полной мере. Например, для «Северстали» создание СП оцинкованной стали с Arcelor — сам по себе, может быть, и неплохой проект, но, по-моему, стратегия такой компании должна быть направлена на более масштабные и интересные цели, достижение которых позволило бы ей стать в ряд ведущих в мире. Один из важнейших вопросов для России – обеспечение сырьем. Вы должны быть уверены в поставках сырья и контролировать ситуацию, потому что доступное сырье — это не только важная статья себестоимости, но и одно из важнейших конкурентных преимуществ российской металлургии.
    — Как вы оцениваете уровень российского менеджмента? Насколько он соответствует требованиям современной мировой практики?
    — Я уже частично ответил на этот вопрос. Откровенно говоря, хотел бы я быть на месте российских предпринимателей, потому что заниматься бизнесом в России сегодня очень интересно. Перед вашим бизнесом открываются огромные возможности и внутри России, и за ее пределами. Экономика страны наконец-то выходит из кризиса, растет спрос на металл, привлекательность бизнеса и его прибыльность. Я бы советовал российским бизнесменам тщательно просчитывать возможности развития внутреннего рынка, но при этом не бояться риска при выходе за пределы страны.
    — Что определило ваш профессиональный выбор, почему вы пришли в металлургический бизнес?
    — Я начал этот бизнес в 21 год во многом случайно. Сейчас мне 63, так что я в этом бизнесе более 40 лет. Я родился в Генуе (Италия), по образованию экономист, работал школьным учителем и как-то узнал, что одна итальянская фирма объявляет набор в экспортный отдел с возможностью поездок за рубеж. Я устроился в эту фирму и проработал там 16 лет. Когда мы начинали работу в Duferco, я вложил начальный капитал — около одного миллиона долларов, сегодня у нас 480 млн долл. Но мы полагаем, что для производства стали этого маловато. Поэтому одной из главных проблем для нас является поиск финансов для инвестиций. Мы, в принципе, анализируем возможности слияния с другой торговой или производственной фирмой, однако понимаем, что принятие инвестиционных решений —всегда определенный риск. В нашей компании столь важные централизованные решения принимают обычно пять человек. Мы собираемся в субботу или воскресенье, и наши дискуссии иногда затягиваются до позднего вечера.
    Никакого хобби у меня нет. Моя семья живет в Нью-Йорке, у меня сын 23 лет и дочь 14 лет. Моя жена — кореянка, американская гражданка, считает меня сумасшедшим, потому что я провожу в офисе все выходные. Утром зарядка, потом работа. И так каждый день. Я же считаю, что только таким путем можно добиться успехов в бизнесе.