Виктор Бобылев
Министерство экономического развития и торговли РФ

П

осле приватизации предприятий стали быстро развиваться процессы концентрации и централизации капитала. По этому показателю Россия уже вышла на одно из первых мест в мире. По данным ИМЭМО РАН, на 10 ведущих финансово-промышленных групп страны по итогам 2002 года приходилось около 40 % промышленного производства, 31 % экспорта. Для сравнения: в США доля 10 финансово-промышленных групп составляет 27 %, в Германии — 10 %. Процессы концентрации проходили в России относительно легко из-за низкой стоимости компаний и отсутствия действенных законодательных ограничений.
    В настоящее время во многих российских компаниях идет серьезное осмысление своего места в бизнесе, выбор стратегии действий. Анализируя прошедшее десятилетие, можно увидеть определенную логику в развитии бизнеса: выстраиваются сбалансированные вертикально интегрированные холдинги и концерны, идет горизонтальная диверсификация, активно формируются финансово-промышленные группы.
    Под термином «диверсификация» в экономической литературе, в первую очередь, имеется в виду расширение ассортимента производимых изделий и видов предоставляемых услуг или проникновение специализированных фирм — промышленных, транспортных, строительных и т.д. — в другие отрасли экономики. Эти процессы обладают внутренним единством и, по нашему мнению, характеризуют разную степень диверсификации бизнеса, понимаемого как качественное расширение его сферы. Процесс условно можно разделить на пять этапов.
    На первом этапе происходит рост компании и освоение новых сегментов преимущественно внутреннего рынка по профилю своей основной деятельности,
    На втором этапе компания расширяет производство и выходит со своим традиционным продуктом на новые зарубежные рынки сбыта. Достигнув определенного уровня и положения на рынке конкретного продукта, она обнаруживает уязвимость своего бизнеса — зависимость от поставщиков сырья, транспортных организаций (при материалоемком производстве и больших объемах перевозок) и основных потребителей. Чтобы обезопасить себя, компания начинает укреплять эти вертикальные связи либо путем заключения стратегических соглашений о партнерстве, либо поглощая или присоединяя смежные компании.
    Поэтому на третьем этапе преобладают процессы вертикальной интеграции. Например, большинство ведущих американских нефтяных компаний уже с середины прошлого века ведут собственными силами геологическую разведку и обустройство месторождений, осуществляют добычу, транспортировку и переработку нефти и газа на своих производственных мощностях и обладают разветвленной сетью как оптовой, так и розничной торговли нефтепродуктами.
    Опыт зарубежных компаний показал, что концентрация бизнеса в одном узком секторе экономики одной страны или даже нескольких стран не является надежной защитой от возможных потерь и потрясений. Например, в период кризиса 1929—1932 годов американская сталелитейная промышленность, ориентированная в основном на внутренний рынок (экспорт черных металлов не превышал 5 % от объемов производства), снизила выпуск чугуна в 5 раз, стали — почти в 4 раза, тогда как западноевропейские сталелитейные компании, 50—60 % продукции которых направлялось на экспорт, понесли значительно меньшие потери: объемы производства были снижены лишь в 1,5—2 раза.
    Одним из усвоенных уроков кризиса явилось стремление компаний к горизонтальной диверсификации своего бизнеса, что стало характерным для четвертого этапа, причем эти процессы приобрели международный характер.
    Дальнейшее развитие экономики зарубежных стран показало, что для проведения единой финансовой, кредитной, торговой и научной политики современные крупные компании создают в своей структуре специализированные центры, в результате чего получаются достаточно мощные финансово-промышленные группы, которые концентрируются вокруг крупных банковских структур. При этом межотраслевой перелив капитала осуществляется, как правило, на уровне финансовой группы, тогда как специализированный концерн или холдинг сохраняет свою отраслевую направленность. В этом и проявляется основное отличие пятого этапа от предыдущих.
    Таким образом, диверсификация производственной деятельности позволяет компаниям получать более устойчивый доход, минимизировать потери в периоды циклического падения активности в сферах и секторах основной деятельности. Это видно на примере ведущих зарубежных компаний, большинство из которых смогло без особых потерь пережить кризисы 30 последних лет.
    Укрупнение капитала в черной металлургии происходило за рубежом и происходит в России за счет слияний и поглощений действующих предприятий. Как правило, такие объединения включают добычу и обогащение железной руды и нерудных ископаемых, коксохимические и металлургические предприятия, предприятия четвертого передела (метизные, трубные и т.п.), а также вспомогательные и обслуживающие. Следует отметить, что при строительстве крупных металлургических заводов и комбинатов в советское время эти производственно-технологические связи закладывались еще на стадии проектирования. Поэтому большинство слияний и поглощений в 90-е годы, по сути, юридически закрепили уже сложившиеся кооперационные отношения. Естественно, во главе таких компаний стали крупные комбинаты, которые уже являлись вертикально-интегрированными отраслевыми структурами.
    После укрупнения компании начали расширять бизнес, занимая новые сектора и рынки. Подобное развитие наиболее характерно для «ЕвразХолдинга», Трубной металлургической компании и промышленно-банковского холдинга «Металлоинвест». Активно осваивая внутренний рынок, российские сталелитейные корпорации в последние годы покупают контрольные пакеты акций отдельных европейских компаний, преимущественно предприятий Восточной Европы, включая страны СНГ. Так, НЛМК купил завод в Дании, группа «Мечел» — предприятия в Румынии и Хорватии, ТМК — завод в Румынии. Следует отметить приобретение группой «Северсталь» американской компании Rouge Industries. Основная цель подобных покупок заключается в формировании благоприятных условий для работы на рынках стран — членов ЕС.
    Примеры развития промышленно-банковского холдинга «Металлоинвест» и группы «Северсталь» свидетельствуют и о начале формирования в черной металлургии России крупных финансово-промышленных групп. «Металлоинвест», образованный в 1998 году на основе стратегического партнерства коммерческого «Импэксбанка» с крупными отраслевыми компаниями — Стойленским и Михайловским ГОКами, Бежецким сталелитейным заводом, НПО «Тулачермет», Орловским сталепрокатным заводом, промышленными компаниями других отраслей и крупными специализированными сельскохозяйственными комплексами, к настоящему времени уже имеет развитую финансовую инфраструктуру в виде страховой и лизинговой компаний и негосударственного пенсионного фонда. В отличие от других отраслевых холдингов, «Металлоинвест» в качестве одного из главных направлений диверсификации выбрал гостиничный бизнес и операции с недвижимостью. На первом этапе эти операции проводятся преимущественно в Москве.
    Группа «Северсталь» в последние два года провела серьезную реcтруктуризацию и упорядочение своего бизнеса: во-первых, была укреплена топливно-сырьевая база холдинга за счет приобретения в 2003 году ОАО «Воркутауголь», во-вторых, расширено производство продукции повышенной технологической готовности за счет покупки в 2003 году Орловского сталепрокатного завода и, в-третьих, впервые в российской практике сталеплавильной компанией сформирован самостоятельный инжиниринговый центр в составе «Группы компаний «Северстальмаш».
    Ядром инжинирингового центра является компания ООО «ССМ Инжиниринговый центр», образованная на базе бывшего проектно-конструкторского центра ОАО «Северсталь», усиленного Колпинским отделением института «ВНИИМЕТМАШ» и бывшим самостоятельным подразделением холдинга «Объединенные машиностроительные заводы» — ООО «Уралмаш-металлургическое оборудование», объем продаж которого составлял в 2002 году около 50 млн долл.
    В результате диверсификации бизнеса существенно изменена структура холдинга: доля металлургического сектора снизилась до 56,4 % от валового оборота, доля сырьевого, включая топливный, выросла до 19,7 %, а машиноcтроительный сектор вместе с услугами промышленного характера и инжинирингом вырос до 28,3 % (расчет выполнен по итогам работы за 9 мес. 2003 года).
    Структура бизнеса группы «Северсталь» значительно отличается от структуры других российских сталелитейных холдингов (рис. 1), основным ядром которых по-прежнему остаются неструктурированные металлургические предприятия. Так, в группе ММК их доля в обороте компании по результатам 2002 года составляет 92 %, НЛМК — 85 %, в «Евразхолдинге» — 80 %, Стальной группе «Мечел» — 63 %. Такое различие вызвано двумя причинами: во-первых, проведенной реструктуризацией компании ОАО «Северсталь» и выводом из ее состава непрофильных активов и, во-вторых, формированием из них крупных специализированных структур, что обеспечило относительно высокую конкурентоспособность.
    Опыт группы «Северсталь» по реорганизации своего бизнеса показывает, что при ее проведении возникают большие сложности, которые, в первую очередь, предопределены низкой конкурентоспособностью большинства ремонтных и машиностроительных производств металлургических компаний. Поэтому без существенных капитальных вложений сделать этот сектор конкурентоспособным не представляется возможным.
    Чтобы понять закономерности идущей в России диверсификации, есть смысл оценить путь сталелитейных компаний США и Западной Европы. С начала своей деятельности они были комбинированными предприятиями, осуществляли разработку месторождений железных руд, добычу коксующихся углей, выпускали чугун, сталь, прокат, трубы, стальные конструкции, полуфабрикаты и другую стальную продукцию, а также необходимые для внутреннего потребления ферросплавы, огнеупоры, валки, кислород и т.п. Некоторые имели даже собственный флот и железные дороги. Практически все обладали разветвленной сбытовой сетью, как национальной, так и зарубежной.
    Во второй половине прошлого столетия, особенно после энергетических кризисов, металлургические компании начали активно проводить горизонтальную диверсификацию производства, то есть проникать в новые сферы и отрасли производства. Они стремились уменьшить риск предпринимательской деятельности, избежать последствий резких колебаний деловой активности на рынках какого-либо конкретного товара или товаров, тесно связанных между собой.
    У компаний разных стран различна степень диверсификации. Традиционно она наиболее высока у концернов ФРГ (Thyssen и Mannesmann) и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых, преимущественно металлургических, с примерно равным развитием неметаллургического производства, инжинирингового и торговых секторов промышленных предприятий (рис. 2).
    Необходимо отметить, что уже к середине прошлого века практически все ведущие сталелитейные компании входили в национальные финансово-промышленные группы. Так, в США четыре мощные финансовые группы контролировали металлургические компании, производящие около 90 % всей металлопродукции: группа Моргана — 2 компании (United State Steel и Bethlehem Steel Corp.), Кливлендская группа — 4, группа Меллона — 3, Питтсбургская группа – 4 компании. В ФРГ группы Тиссена и Флика также контролируют ведущие сталелитейные компании страны. То же происходит во Франции, Японии и других странах. Поэтому диверсификация производства и бизнеса корпорации очень редко выходит за отраслевые рамки, так как межотраслевая, как правило, реализуется на более высоком уровне.
    После энергетических кризисов второй половины ХХ века американская сталелитейная промышленность испытывала серьезные трудности из-за низкой конкурентоспособности своей продукции. В этих условиях ведущие компании решили продать часть непрофильного бизнеса (например, цементного производства) и на вырученные средства приобрести нефтегазовые компании, используя их доходы для финансирования программ реструктуризации металлургического производства. Так, в частности, поступила Unated State Steel (USS), приобретя американскую Marathon Oil и канадскую Haski Oil. Обе являлись крупными потребителями стальных труб нефтяного сортамента. Объем продаж нефтегазового сектора достигал в отдельные периоды 70 % всех продаж концерна (рис. 3), однако техническое состояние его металлургического сектора, большой износ основных фондов требовали значительных средств для реконструкции, эффективность которой была проблематичной в связи с усилившейся экспансией на американские рынки японских, латиноамериканских и западноевропейских сталелитейных компаний с дешевым металлом. Поэтому в 2001 году проведена реорганизация концерна: Marathon Oil снова выделена как самостоятельная, а из предприятий металлургического сектора организован концерн US Steel Group. Объем продаж нового металлургического концерна уже в 2002 году составил 7 млрд долл., компания Marathon Oil по итогам 2002 года вошла в число 500 крупнейших компаний мира с объемом продаж 31,5 млрд долл. Аналогичную попытку и примерно с тем же результатом предприняла и другая американская сталелитейная компания — Armco Inc.
    Более осмысленно и с лучшими результатами проводят диверсификацию сталелитейные компании Японии. Так, за последние 20 лет практически во всех ведущих компаниях этой страны доля металлургического сектора снижается, но при этом возрастает доля машиностроительного сектора, а также инжиниринговых услуг. Скажем, у компании Nippon Steel доля металлургического сектора снизилась с 92 % в 1974 году до 75 % в 2003 году, Kawasaki Steel — с 73 % до 53 %, Kobe Steel — c 65 % до 40 % (рис. 2).
    Стратегическим направлением диверсификации японских сталелитейных компаний было определено расширение инжиниринговых услуг, для чего имелись серьезные научные, технологические и производственные основания: эффективное использование зарубежного научно-технического опыта, наличие высококвалифицированной и относительно дешевой рабочей силы, государственная поддержка отрасли. Построенные в 60—70-е годы металлургические комбинаты мощностью 10—15 млн т стали в год относятся к наиболее крупным и технически совершенным в мире, поэтому, используя свой научно-технический и производственный потенциал, японские сталелитейные компании сумели получить большие заказы на проведение инжиниринговых работ. Это связано, в первую очередь, с высокими темпами экономического развития стран АТР, где создается мощная металлургическая база. Только компания Nippon Steel Corp. за 15 лет заключила около 300 соглашений на проектирование и строительство металлургических и промышленных объектов в 35 странах мира. Аналогичное положение — и в других японских компаниях. У нового концерна JFE Holding доля металлопродукции в общем объеме продаж составляет 53,2 %, инжиниринговые работы — 19,7 %, продукция наукоемкого машиностроения — 22,7 %.
    В последние годы среди зарубежных сталелитейных компаний проходит волна слияний и поглощений, причем в этот процесс вовлечены как средние, так и крупные компании. Например, в 1999 году в результате слияния английского концерна British Steel и голландской компании Royal Hoogovens был образован новый концерн Corus Group, в 2000 году в результате слияний французской компании Usinor и люксембургской Arbed образован крупнейший концерн Arcelor, в 2002 году произошло слияние японских компаний Kawasaki Steel и Nippon Kokan K., и образовался второй мощный японский концерн Japan Ferrous Engineering (JFE Holding). В 2003 году компанию Bethlehem Steel Corp. (США) купила новая американская сталелитейная компания International Steel Group Inc., а компания US Steel Group приобрела активы американской сталелитейной компании National Steel Corp.
    Таким образом, зарубежный опыт показал, что наиболее устойчиво работают отраслевые вертикально-интегрированные концерны. Опыт немецких и японских компаний свидетельствует, что расширение машиностроительного сектора и инжиниринговых услуг дает положительные результаты только в случае производства современной, прогрессивной и высококонкурентоспособной машиностроительной продукции при соответствующих затратах на покупку патентов, изобретений, вложений в НИОКР и высокого технического и технологического уровня собственного основного производства. Об этом убедительно говорит западный опыт, который необходимо анализировать и использовать российским компаниям.
    В развитии цветной металлургии России четко просматриваются две ярко выраженные тенденции: в экспортно ориентированных компаниях, имеющих устойчивый зарубежный рынок сбыта, процессы реструктуризации идут полным ходом (алюминиевая подотрасль и промышленность тяжелых и драгоценных металлов), тогда как в компаниях, ориентированных на внутренний рынок и ограниченно конкурентоспособных на внешнем, реструктуризация идет крайне низкими темпами. Как и в других отраслях, процессы концентрации и диверсификации капитала у компаний цветной металлургии проходят по упомянутой выше схеме в пять этапов. Основная масса компаний еще ведет укрупнение бизнеса и освоение рынков, тогда как ведущие сформировали вертикально-интегрированные структуры.
    В настоящее время на базе алюминиевых и медно-никелевых компаний уже сложились две мощные финансово-промышленные группы — «Базовый элемент» и «Интеррос», имеющие в своем составе предприятия как металлургические, так и других секторов экономики. По нашей оценке, валовой оборот только промышленных компаний холдинга «Базовый элемент» (рис. 4) составляет около 8 млрд долл. (2002 г.), из них примерно половина приходится на долю алюминиевых заводов, еще около 35 % составляют продажи машиностроительных, в первую очередь, автомобильных предприятий.
    Межотраслевой уровень диверсификации промышленной части компании «Интеррос» значительно ниже. Доля металлов в объеме продаж составляет 77,5 % (2002 г.), в то же время у компании выше уровень внутриотраслевой диверсификации.
    В цветной металлургии сформировано несколько вертикально-интегрированных компаний, осуществляющих добычу и обогащение сырья, его переработку, выпуск продукции повышенной технологической готовности. Это «Русский алюминий» (рис. 5), ГМК «Норильский никель», «АЛРОСА», УГМК, СУАЛ-Холдинг, группа ВСМПО-АВИСМА и др. Как правило, эти компании концентрируют свою деятельность в одной отрасли по одной группе металлов, что характерно и для зарубежных компаний. В последние годы основное внимание российских компаний уделялось расширению сырьевой базы и приобретению предприятий, выпускающих продукцию повышенной технологической готовности.
    Диверсификация ради увеличения производства продукции с высокой добавленной стоимостью гарантирует более устойчивое положение. Так, в УГМК объемы производства и реализации кабельной продукции выросли в 2001 году в 4,5 раза против 1999 года, медных радиаторов — в 2,5 раза, хотя рост объемов реализации в целом по холдингу существенно ниже. Однако на этом направлении, особенно при выходе на зарубежные рынки, российские компании сталкиваются с высокой конкуренцией.
    Следует отметить, что в общих объемах продаж российских компаний доля продукции повышенной технологической готовности еще незначительна. Даже в холдинге «Русский алюминий» реализация первичного алюминия превышает продажу проката, фольги и другой готовой продукции из этого металла в 8—9 раз (в тоннаже). В стоимостном выражении доля первичного алюминия и сплавов в 2002 году составила 74 %, тогда как продукты переработки – 20 %. Аналогичное положение наблюдается и в других российских компаниях цветной металлургии, что не характерно для основных зарубежных конкурентов.
    Опыт реструктуризации бизнеса цветной металлургии за рубежом показал, что наиболее удачной организационной формой монопольной компании оказались холдинги и концерны, причем в цветной металлургии встречаются компании с преобладанием как вертикально-интегрированных, так и горизонтально-диверсифицированных структур. Компании, специализирующиеся в производстве одного или узкой группы металлов, как правило, формировали вертикально-интегрированный концерн, объединяющий все стадии обработки продукта. В первую очередь, это относится к производителям алюминия, меди, никеля и алмазов. В то же время горно-металлургические компании, специализирующиеся на производстве базовых металлов (цинка, свинца, олова и др.) и драгоценных металлов, как правило, имеют широко диверсифицированную горизонтальную структуру бизнеса, занимаясь даже добычей нефти, газа, каменного угля и урановых руд (BHP Billiton, Rio Tinto, Anglo American и др.).
    Как и в других отраслях промышленности, ведущие зарубежные компании цветной металлургии уже к середине прошлого века были в составе крупных финансово-промышленных групп, что ограничивало диверсификационные процессы отраслевыми рамками. Так, Alcoa и Alcan входили в состав финансовой группы Меллона, компании Anaconda и Inco контролировали группы Рокфеллеров и First National City Bank. Крупные вертикально-интегрированные компании в процессе развития, как правило, увеличивали свой капитал, причем все больший удельный вес занимало производство продукции повышенной технологической готовности. Так, если в 60-е годы типичная компания алюминиевой промышленности имела три бизнес-сектора (сырьевой, металлургический и прочее), то в настоящее время у ведущих компаний — Alcoa, Alcan, Pechiney число секторов увеличилось до шести — глинозем и химикаты, первичные металлы, плоский прокат, техническая продукция, упаковка и потребительские товары, неалюминиевая продукция.
    Следует отметить, что, несмотря на значительный рост вертикально-интегрированных компаний, их состав и структура за последние 30—40 лет принципиально не изменились (рис. 6, 7). Если в середине 60-х годов Alcan владела бокситовыми рудниками и глиноземными заводами в семи странах, то в 2002 году она эксплуатировала семь месторождений бокситов в пяти странах и семь глиноземных заводов в четырех странах. Количество ее металлургических заводов выросло с 11 (1960-е гг.) до 15 (2002 г.), при этом мощности по производству первичного алюминия увеличились с 900 тыс. т до 2300 тыс. т. Значительно больше стало заводов по производству готовых изделий из алюминия: в 1960-е годы было 9, в 2002 году стало 120, из них 20 прокатных в 10 странах, 50 — по производству технической продукции в 19 странах и 50 — по выпуску упаковочных материалов в 11 странах мира. Аналогичное положение наблюдается и у других компаний: французской Pechiney (рис. 6), канадских медно-никелевых Noranda и Inco (рис.7).
    В другой группе горно-металлургических компаний преобладали процессы горизонтальной диверсификации бизнеса. Так, BHP Billiton (объем продаж в 2002 г. 15,9 млрд долл.) до середины прошлого столетия занималась в основном добычей и производством базовых цветных металлов (алюминия, цинка, свинца, олова и т.д.). Затем компания значительно диверсифицировала бизнес, активно участвуя в проектах по добыче шельфовой нефти, природного газа и каменного угля. Кроме того, в 90-е годы BHP значительно расширила участие в добыче и производстве меди и никеля, вышла на третье место в мире по добыче алмазов.
    Горно-металлургическая компания Rio Tinto представляет собой холдинг (рис. 7), контролирующий сеть дочерних и ассоциированных компаний, ведущих геологическую разведку, добычу, обогащение и производство цветных металлов. За последние тридцать лет она существенно расширила свой энергетический сектор, в основном наращивая мощности по добыче каменного угля, доля которого в объеме продаж выросла с 3 % в 1974 году до 20,3 % в 2003 году.
    Следует также отметить, что в процессе диверсификации горно-металлургические компании активно осваивают смежные отрасли промышленности. Например, у компании Anglo American доля продукции лесопромышленного комплекса достигала в 2002 году 20 %. Такая диверсификация производства позволяет получать устойчивый доход в периоды циклического спада активности в одной или нескольких отраслях экономики. То же относится к межстрановой диверсификации бизнеса. Например, за последние пять лет Anglo American снизила долю своих активов в ЮАР с 70 % до 30 %, при этом основной доход она получила от добычи и продажи алмазов.
    Параллельно процессам диверсификации горно-металлургические компании активно проводили поглощения и слияния однородных и смежных компаний, а также создавали новые мощности и производства. Так, ведущие алюминиевые компании расширяли свой бизнес в Китае, в странах Латинской Америки.
    Подведем итоги.
    1. Процессы реструктуризации экономики в России идут очень высокими темпами. В результате серии слияний, поглощений и приобретений за последние годы создано несколько десятков вертикально-интегрированных отраслевых структур холдингового типа в топливной, металлургической и других отраслях промышленности, а также сформировано около десятка крупных финансово-промышленных групп.
    2. Российские вертикально-интегрированные структуры, в отличие от зарубежных, пока еще менее сбалансированы по переделам. Они испытывают трудности в производстве и продаже продукции повышенной технологической готовности, особенно на экспорт.
    3. Практически все ведущие компании, осуществляющие экспортные поставки в больших объемах, начали формировать свою зарубежную товаропроводящую сеть. В процессе диверсификации российские компании активно приобретают зарубежные предприятия.
    4. Зарубежный опыт диверсификации сырьевых компаний показал, что
     — в сырьевых отраслях, как правило, преобладают вертикально-интегрированные структуры, эффективно функционирующие более 100 лет;
    — эволюция вертикально-интегрированных структур проходила от фирмы (предприятия) к тресту, далее — к холдингу, а в последние 20—30 лет — к концерну. Такое строение бизнеса и капитала позволяло аккумулировать ресурсы и финансировать основные проекты;
    — горизонтальная диверсификация чаще встречается в общепромышленных концернах, машиностроении (кроме автомобильного) и в цветной металлургии;
    — границы диверсификации компании, как правило, замыкаются в отрасли, если компания входит в финансово-промышленную группу, и не ограничиваются, если концерн или холдинг являются самостоятельным;
    — в последнее время практически во всех компаниях, независимо от отраслевой и национальной принадлежности, прослеживаются тенденции к расширению секторов сервисных и инжиниринговых услуг, однако последнее направление требует значительных инвестиций и соответствующих заделов.
    5. При выборе направления диверсификации компании необходимо учитывать страновый фактор, а также уровень согласованности цен на отдельные группы товаров с бизнес-циклами экономики страны или региона. Например, цены на драгоценные металлы, как правило, находятся в противофазе к ценам на инвестиционные товары (металл, цемент, строительные материалы и т.п.) и растут в периоды стагнации или кризиса и, наоборот, снижаются при подъеме экономики.