Александр Абрамов

-П

рошлый, 2003 год, как известно, по всем экономическим показателям стал самым успешным для российской металлургии за весь период реформ. Каковы, на ваш взгляд, причины этих успехов? Насколько эта тенденция долговременна?
    — Во-первых, благоприятно сложился рынок — это решающая причина. Во-вторых, то, что я уже неоднократно отмечал: поменялись собственники и управленцы. Сегодня во главе всех крупнейших предприятий отрасли стоят люди не просто квалифицированные, но инициативные, исключительно заинтересованные в успехе своего бизнеса. Как долго это продлится? На мой взгляд, если можно говорить о ренессансе в металлургии, то это применимо только к частным компаниям. Не обязательно к тем, которые построены как закрытые акционерные общества. Они могут быть и публичными, но обязательный фактор успеха – наличие крупных частных акционеров, которые живут этим бизнесом. В этом смысле у российской металлургии есть долговременные шансы на успех.
    В дальнейшем, и это касается не только российской металлургии, многое будет определяться глобальными вещами. Например, насколько долгосрочным окажется наметившийся тренд к тому, что сырье стало существенно дороже, то есть произошел глобальный сдвиг в цене всех товаров. Он начался с нефти, а сегодня распространился на все виды минерального сырья и продукты его переработки, то есть черные и цветные металлы, нефть, газ и т.д. Вообще это вопрос достаточно сложный: меняется ли структура распределения добавленной стоимости. Некий пик пришелся, наверное, на середину 80-х — начало 90-х годов, когда товары с высокой добавленной стоимостью — электроника, бытовые товары и т.д., если так можно выразиться, перетянули на себя цепочку добавленной стоимости. Сегодня мы видим долгосрочную коррекцию, которая началась где-то в 1998 году и уже длится пять — шесть лет. Это объективное явление, за эти годы цены на сырье выросли существенно, а рост цены на потребительские товары и товары с высокой добавленной стоимостью отстали. По большому счету, в цепочке формирования добавленной стоимости произошел глобальный сдвиг. Это сопровождается изменением позиций доллара. И если это две части одной и той же тенденции, то, возможно, мы сегодня являемся свидетелями того, как меняется та конструкция, которая сложилась в конце 50-х — начале 60-х годов в связи с подписанием соглашения о корзине валют и установлением позиций доллара как резервной валюты.
    — Какое место занимает российская металлургия в мировом металлургическом комплексе? Можно ли говорить о ее серьезном техническом отставании? Каковы реальные возможности укрепления позиций российских предприятий на мировом рынке?
    — Благодаря тому, что в металлургии нашлись кадры, управленческий потенциал, в течение 10—12 лет радикально изменились менеджеры и качество отрасли. Поэтому российская металлургия смогла войти в глобальную конкуренцию и весьма достойно выглядит на мировом фоне. Вот банальный пример, который набил всем оскомину: против российской стороны возбуждено громадное количество протекционистских мер. Никого больше так не ограничивают на экспортных рынках.
    Можно ли говорить о серьезном техническом отставании российских производителей? Безусловно, есть лидеры — предприятия, которые выглядят существенно лучше в технической оснащенности. Однако, рассматривая проблему технического потенциала, необходимо учитывать глобальную проблему: отрасль стала непривлекательной для инвесторов, стагнирующей, во многом благодаря тому, что в 80-е и начале 90-х годов она оказалась переинвестированной. Я имею в виду то, что погоня за техническим совершенством — вещь, безусловно, благая, но применительно к металлургии оказалась очень дорогой. То есть количество денег, потраченных на техническое перевооружение и модернизацию, оказалось не адекватным рыночным возможностям обслуживания такого финансового потока. Именно поэтому мы видели банкротства по всему миру, именно поэтому банки, частные инвесторы потеряли колоссальное количество денег. Вот совсем свежий пример: продажа с аукциона Hanbo Steel. Представляете: в конце 90-х годов вложено более 4 млрд долл., технически безупречное предприятие с современнейшими технологиями — и абсолютный неуспех на рынке. Это говорит о том, что главное искусство — умение минимальными инвестициями обеспечить конкурентоспособность и по качеству, и по срокам поставки товара. Мы в стратегии своего развития стараемся следовать этому принципу.
    Каковы реальные возможности укрепления наших позиций на мировом рынке? Наша основная задача — закрепиться на рынках Юго-Восточной Азии и Европы. Шансы есть в силу того, что у нас достаточно хорошая минерально-сырьевая база, правда, стратегически по обеспеченности качественным сырьем мы проигрываем латиноамериканцам. Но надеюсь, что нам здесь повезет, поскольку эти производители в основном ориентируются на североамериканский рынок. Еще один недостаток, ослабляющий наши конкурентные позиции – большие расстояния. Чтобы этот недостаток не стал фатальным, необходима разумная тарифная политика.
    — В связи с этим о роли государственной поддержки…
    — Наверное, следует говорить не столько о государственной поддержке, сколько о том, что государство должно разумным образом использовать конкурентные преимущества и минимизировать недостатки нашей индустрии, причем не только черной металлургии. Применительно к ней это некий баланс между желанием зарабатывать, в том числе на перевозках сырья и готовой продукции, и нашим присутствием на внешних рынках, а, следовательно, зарабатыванием валюты для всей страны. Сегодня, хотя и не без проблем, мы, металлурги и государство, слышим и понимаем друг друга. Очень хотел бы, чтобы такое понимание сохранилось в будущем.
    — А может ли российская металлургия оказывать влияние на уровень мировых цен, хотя бы в перспективе?
     — Я бы выделил в этом вопросе два существенных момента: во-первых, обслуживание внутреннего рынка, который в последние годы растет довольно динамично, и, во-вторых, за счет имеющегося избытка мощностей развитие присутствия российских металлургов на тех рынках, где нашу продукцию потребляют. Имеются в виду рынки сбыта изделий с высокой добавленной стоимостью. Примеры такого проникновения — «Северсталь» и Rouge Steel, Новолипецкий меткомбинат и Dansteel. Логика понятна: российские производители хотят продавать там, где есть самые привлекательные рынки. Думаю, что если сумеем там закрепиться как производители, преодолеть культурные барьеры, значит, добьемся того, что станем реально влиять на рынки, которые сегодня являются самыми емкими и, по-видимому, останутся таковыми в ближайшей и даже долгосрочной перспективе. Это, прежде всего, Западная Европа и Юго-Восточная Азия. В этом смысле мы уже оказываем косвенное влияние, а сможем оказывать и прямое.
     — Уже почти год продолжается рост мировых и внутренних цен на металлопродукцию, вызывающий озабоченность потребителей. Что породило эту тенденцию, как долго она продлится?
    — В основе этого роста лежит огромный спрос на металл со стороны Китая – его прирост потребления по 30 млн т ежегодно. Как долго это продлится? Вопрос сложный. Тут два основных фактора. Идеологическая модель КНР сейчас строится на базовых принципах общества потребления. Если Китай начал потреблять, то это надолго. Он будет потреблять и сталь в больших количествах. Второй фактор — смогут ли китайцы быстро удовлетворить свой спрос на сталелитейные мощности. Здесь есть доминирующие моменты. Первый — скорость инвестирования в металлургию и тот безумный «аппетит», с которым это делается в Китае, вызывают опасения: отрасль может оказаться переинвестированной и при падении доходности попасть в ситуацию, когда она не сможет обслуживать долги. Это реальная угроза, поскольку инвестирование идет такими бурными темпами, при которых очень сложно управлять сбалансированностью инвестиций и финансовой отдачи. Второе то, что, несмотря на пуск новых предприятий, в Китае продолжается эксплуатация, по нашим оценкам, около 60 млн т мощностей, которые безнадежно устарели. При сегодняшних высоких ценах эти мощности рентабельны. Но если произойдет коррекция цен, вызванная ограничением доступа к финансовым ресурсам потребителей, например, эти мощности могут оказаться за гранью рентабельности. На мой взгляд, в ближайшие 5—10 лет Китай все же сохранит свое место мирового импортера металлов. Безусловно, это будет сопровождаться цикличностью, изменением общей макроэкономической обстановки в КНР и в основных странах этого региона.
    — Как может отразиться на рентабельности российской металлургии предлагаемое введение экспортных квот и других мер по изъятию «сверхдоходов», связанных с ростом цен?
    — Экспортные пошлины — это потеря рынков. Любой грамотный управленец знает, что если у вас отбирают часть маржи, то появляются рынки, где становится бессмысленно торговать. Как отбирают эту маржу — с помощью пошлин, квот, налогов или чего-то еще, уже не важно. В итоге страна начнет терять рынки, что, по меньшей мере, глупо, а, по сути, опасно для отечественной экономики, потому что больше нас туда не пустят. Рынки придется отвоевывать, как десять лет назад. Дальше закономерная реакция: начнем сокращать производство именно на эту часть, поскольку металл девать некуда. И затем возникает естественное желание производителей повысить цены на внутреннем рынке, чтобы обеспечить минимальную рентабельность, компенсируя потери.
     — То есть фактически такие меры приведут к подрыву конкурентоспособность российской металлургии?
    — Это, скорее, потеря рынков. Мы сохраним конкурентоспособность на тех рынках, где останемся, но часть рынков неизбежно потеряем. За это заплатят, естественно, и внутренние потребители, и сами металлурги. В результате этот «потерянный лоскут одеяла» будет распределен между акционерами, работниками, потребителями и государством. Но потеряют все. Кто-то меньше получит (прибыли или налогов), а кто-то больше заплатит.
    
    — За счет каких факторов возможно повышение конкурентоспособности российской металлургии? Что способствует и препятствует росту конкурентоспособности продукции «ЕвразХолдинга»?
    — Основной фактор заключается в том, что мы производим металл вблизи источников сырья и энергии. Вблизи, конечно, по российским масштабам, но расстояния в этом смысле надо мерить не географически, а логистически, то есть сегодняшними транспортными тарифами. Они сегодня позволяют говорить, что мы достаточно разумно распоряжаемся энергией, энергоносителями, коими являются уголь и газ, железной рудой. Соответственно, это определяет сравнительно низкий уровень издержек. Как повышать конкурентоспособность? Ну, прежде всего, очевидно, рациональными технологиями, что сейчас и делается. Вещи в общем банальные: интенсификация сталеплавильных процессов, непрерывная разливка стали и т.д. И второе — это оптимизация горнодобывающей промышленности, то есть повышение концентрации добычи, рост интенсификации, сокращение количества горнодобывающих предприятий и развитие наиболее эффективных. Иными словами, вторая, и большая часть нашей конкурентоспособности состоит в улучшении технологического и финансового управления горнорудными предприятиями, не только добывающими руду, но и уголь.
    — А применительно к «ЕвразХолдингу»?
    — Мы в последние годы построили несколько новых высокоэффективных шахт. При этом закрыли старые нерентабельные шахты, повышая интенсивность добычи на оставшихся в эксплуатации. Активно внедряем на всех заводах холдинга непрерывную разливку стали. Только в этом году инвестируем в соответствии с бизнес-планом около 350 млн долл. в модернизацию комбинатов. Появление производства продуктов с высокой добавленной стоимостью определяется потребностями внутреннего рынка. По мере появления спроса мы готовы его удовлетворить. Как это было, например, с производством рельсов по новым стандартам, новых типов железнодорожных колес. В строительном прокате ситуация менее динамичная и более консервативная, но и здесь мы отреагировали на рост спроса, например, на термоупрочненную арматуру. Таким образом, мы сегодня в состоянии достаточно быстро отреагировать на сигналы рынка введением новых технологий и мощностей.
    — Как может отразиться вступление России в ВТО на положение металлургии в целом и «ЕвразХолдинга» в частности?
     — Вступление России в ВТО — безусловно, политически правильный шаг. Я полностью поддерживаю основополагающий принцип этой организации – свободу торговли, то есть, чтобы потребитель сам решал, кого ему поддерживать на рынке своим кошельком. Повлияет ли это на положение российской металлургии? Думаю, нет. Например, членство в ВТО никоим образом не отразится на наших двухсторонних отношениях с США. Если американцы захотят ввести ограничительные меры, они их будут вводить. Устав ВТО позволяет только судиться по этому поводу. Например, европейцы обратились с жалобой на США в международный суд, но результат был достигнут, когда американцы сами либерализовали доступ на свой рынок — в основном под давлением своих потребителей. Так что членство в ВТО не является, на мой взгляд, эффективным инструментом решения проблем двухсторонних торговых отношений. Это, скорее, некая хартия, определяющая базовые либеральные принципы международной торговли. А двусторонние отношения как были предельно прагматичными и, в основном, не либеральными, так и остались.
    — Что может потерять «ЕвразХолдинг» в случае изменения ситуации на вашем главном региональном рынке – в странах Юго-Восточной Азии?
    — У нас есть стратегический тезис, что если, рассуждая в рамках ценовых пропорций 1991—2001 годов, мы будем поставлять нашу заготовку, слябы, или другие полуфабрикаты, например, в Тайвань, по цене 160 долл./т и при этом зарабатывать, то выживем в любом случае. В условиях кризиса на рынке, когда готовую продукцию не пускают с помощью протекционистских мер, а конъюнктура такова, что мы находимся на самом дне негативного ценового цикла, мы должны иметь возможность конкурировать по цене с любым производителем этого региона. Это означает, прежде всего, что у такой компании, как наша, должна быть четкая внутренняя стратегия и тактика поведения на рынке. Главное правило: мы должны производить товар и доставлять его потребителю так дешево, чтобы победить в конкурентной борьбе. Мы считаем, что у нас достаточно технических возможностей и управленческих навыков, чтобы продавать в таких ситуациях и при этом зарабатывать хотя бы доллар, но зарабатывать, а не терять. По большому счету, в этом весь смысл конкуренции на металлургическом рынке. За этим простым постулатом стоит огромное количество организационных и технологических факторов. Современный рынок металлопродукции чрезвычайно консервативен, на нем появляются принципиально новые продукты примерно раз в 20 лет, качество у всех примерно одинаковое, и конкурентная борьба идет в области цены. Но конкуренция чрезвычайно жесткая. Почему я взял в качестве примера Тайвань? Потому что это некий репрезентативный рынок, зависящий от импорта сырья, достаточно либеральный, где, в частности, никогда не применялись протекционистские меры. Здесь в чистом виде реализуются все наши преимущества ценовой конкуренции по сравнению с японцами, корейцами и другими экспортерами. Это такой своеобразный «испытательный полигон», на котором можно проверять конкурентоспособность своей продукции.
    — Одной из заметных тенденций последнего времени является транснационализация российского металлургического бизнеса, что в целом, очевидно, отражает объективные процессы в мировой экономике. Представляет ли эта тенденция интерес для «ЕвразХолдинга»? Насколько реальна транснационализация вашего бизнеса в перспективе?
    — Здесь логика простая: если вас не пускают с продуктом на привлекательный для вас рынок, то вы приходите туда со своим капиталом, создаете совместный или свой бизнес, производите и продаете продукцию. В этом, собственно, и заключается суть транснационализации. Для металлургических компаний наиболее привлекательны европейский и американский рынки, так как здесь самые высокие цены на металлопродукцию. Но доступ для нас на эти рынки жестко ограничен, в том числе по политическим причинам. На европейском рынке ситуация абсолютно протекционистская. России выделяется квота на продажу готового проката в объеме около 1,2 млн т в год, и больше ни одного килограмма мы продать не можем. Для НЛМК естественное желание попасть на европейский рынок и продавать там лист, а не слябы, закончилось логичным приобретением Dansteel. То же самое делает «Северсталь» в США, покупая Rouge Steel и создавая доступ к рынку товаров с высокой добавленной стоимостью. Известно, что главный привлекательный момент покупки этой американской компании – ее долгосрочный контракт с заводами автомобильной компании Ford. Для нас эта тенденция, безусловно, представляет интерес. Однако наше положение гораздо сложнее, потому что логистически мы находимся значительно дальше от этих рынков и должны постоянно учитывать большие транспортные затраты.
    — А такие, например, страны как Таиланд?
    — Транспортные расходы от Запсиба до Таиланда — 85 долл./т. По нашей оценке, много. Поэтому хотя транснационализация в целом представляет для нас интерес, о практической реализации каждого проекта надо говорить отдельно и конкретно. К совместному взаимовыгодному сотрудничеству с зарубежными компаниями мы относимся положительно. Если говорить о ЮВА, то мы только начали эту работу, здесь много сложностей, в том числе преодоление культурного барьера. Но принципиально важно, что в стратегическом плане мы должны двигаться на этот рынок, находить там партнеров, изучать бизнес-традиции, бизнес-культуру, налаживать совместное предпринимательство, затем расширять его, идти от СП к собственным предприятиям, а потом, возможно, и к конгломерированию в глобальном плане. Этот путь известен. Насколько реальна транснационализация нашего бизнеса в обозримой перспективе, предсказать очень сложно, зависит от многих факторов. Но с точки зрения предпосылок, она, безусловно, реальна. Будет ли таковой в смысле умения и навыков конкретных менеджеров, только Господь Бог знает.
    — Можно ли рассматривать принятые в прошлом году меры «ЕвразХолдинга» по развитию международных стандартов корпоративного управления как определенные шаги в направлении транснационализации бизнеса?
    — То, что мы последовательно совершенствуем корпоративное управление компанией, имеет две фундаментальные причины. Во-первых, мы стремимся эффективно управлять собственностью, поэтому иного пути, как идти вперед, у нас нет. Мы должны понимать, как формируется наш главный показатель — себестоимость в реальном масштабе времени, желательно даже в формате суток. Для этого необходимо иметь действующую систему сбора оперативной информации, как финансовой, так и производственной, в соответствии с международными стандартами. Именно поэтому мы развиваем так называемую ERP-систему управления производством, внедряем бухгалтерскую отчетность по международным стандартам. Во-вторых, мы заинтересованы в получении доступа к заемному капиталу. На долговом рынке, помимо кредитов, существуют еще и облигации, которые по ряду причин являются более привлекательным инструментом. Для того чтобы получить заемный капитал на финансовом рынке, необходимо выполнить ряд условий. Это, прежде всего, получение международного финансового кредитного рейтинга, предполагающего прозрачность структуры бизнеса, что обеспечивает информационную, финансовую прозрачность. Долговой рынок ценных бумаг для нас наиболее привлекателен, и мы движемся в этом направлении. О конкретных шагах пока говорить рано, поскольку это всегда некий баланс между состоянием рынка — насколько он готов принимать наши долговые инструменты, и нашими потребностями. Иногда бывает так, что рынок хорош, а потребностей нет.
    — Можно ли считать законченным процесс реструктурирования бизнеса «ЕвразХолдинга», какие этапы предстоят в завершение этого процесса? В частности, планируется ли переход на единую акцию?
    — Пока нет. Мы еще не имеем достаточного числа активов в железорудном бизнесе. Даже те горнорудные предприятия, которые есть, находятся на начальном этапе реструктуризации. Это все проблемные предприятия Западной Сибири, менее проблемные сегодня, но еще два года назад бывшие таковыми предприятия Урала. Эти процессы займут у нас еще полтора-два года. После этого, наверное, всерьез будем думать о переходе на единую акцию
    Наверное, если это не будет связано с крупными транзакционными издержками, мы этот переход осуществим, но сегодня к этому еще не готовы. По нашим расчетам, переход на единую акцию связан с большими затратами, так как требует унификации многих сторон нашего бизнеса. Например, два года назад на наших основных комбинатах — Запсибе и НТМК — даже язык и словарный запас были разными. Пришлось в свое время даже создавать номенклатурный справочник по основным понятиям производства, сбыта, финансам. Между прочим, в этом словаре было около 250 тысяч терминов, и каждому термину присваивался цифровой код. И мы увидели, что 70 % одних и тех же вещей на НТМК и Запсибе называются по-разному. Эта работа стоит около 7,5 млн долл., и к настоящему времени унификацию стандартов в отчетности мы еще не завершили.
    — Предстоящее сотрудничество НТМК и Mitsubishi в программе реконструкции рельсового производства и листопрокатного передела можно отнести к транснационализации бизнеса «ЕвразХолдинга»?
    — Здесь вообще-то реальное сотрудничество не начиналось. Мы ведем переговоры, но надо учитывать специфику японского бизнеса. Система принятия корпоративных решений у них очень медленная. Наш подход намного радикальнее японского (не говорю – лучше), даже более либеральный, чем европейский и американский. Мы считаем, что от трех с половиной до шести месяцев вполне достаточно, чтобы выработать базовые принципы соглашения. Согласно японской практике, для этого надо не менее трех — пяти лет. Надо выбирать: либо сотрудничать, либо набраться терпения и ждать.
    — Ваша оценка перспектив развития черной металлургии России, ее места в будущей структуре российской экономики? Какие проблемы наиболее остры сегодня и как они могут проявиться в перспективе?
    — Если говорить о росте валового национального продукта, то металлургия вряд ли будет играть заметную роль в этом процессе. Если в структуре ВНП производство металлов составляет сегодня около 8—9 %, то трудно ожидать, что завтра оно достигнет, скажем, 20 %. То есть прямого влияния на темпы роста валового продукта рост металлургического производства не оказывает. В этом смысле металлургия может только обеспечивать рост внутреннего потребления. Металлургия обеспечивает условия роста отраслей, выпускающих потребительские товары. Сегодня быстрыми темпами растет машиностроение, жилищное строительство. С другой стороны, металлургическая продукция является источником спроса, но в специфическом круге отраслей, например, в горнорудной и угольной промышленностях, где сегодня наблюдается прямо-таки безумный рост и, что особенно важно, качественные структурные изменения, которые радикально опережают структурные изменения на общехозяйственном уровне. Мы строим сегодня самые современные шахты и разрезы по последнему слову горно-рудной науки. Модернизируя свое производство, мы тем самым стимулируем развитие отечественного машиностроения. Российские заводы уже выигрывают тендеры у Danieli, Voest-Alpine и других мировых лидеров на поставку металлургического оборудования. Например, агрегаты ковш-печь завода «Сибэлектротерм» не уступают зарубежным и к тому же существенно дешевле. Может быть, в национальном масштабе это не очень заметно.
    Есть еще один аспект. Сегодня российская металлургия формирует и удовлетворяет в регионах спрос на гораздо более широкий круг товаров и услуг, чем другие отрасли, например, машиностроение или горнорудная промышленность. По сути, это определяет условия экономического роста и соответственно уровень жизни населения в регионах. Имеются в виду все стороны жизни людей, начиная от жилья и кончая предприятиями общественного питания. Заметно растет при этом мелкий и средний бизнес. Во всех металлургических регионах страны в последние годы отмечается устойчивый рост качества жизни, объема услуг. Это, на первый взгляд, происходит незаметно, большинство людей даже не задумываются о тех сотнях сделок, которые совершаются каждый день нашими работниками на разных уровнях и которые обеспечивают занятость и условия жизни в регионах. Это нормальный рыночный процесс, который охватывает все сферы жизни нашей страны, и в котором синхронно растущие потребности населения металлургических регионов и металлургов-производителей в товарах и услугах способствуют экономическому развитию региона. Это объективный факт. Я думаю, чтобы понять, что является локомотивом экономического роста в стране, достаточно ответить на простые вопросы: кто и как удовлетворяет внутренний спрос и стимулирует его? Вопрос касается не только металла, но и всех других товаров. Проблема импорта сегодня заключается не в отсутствии товара, а в проблеме оппортунистического выбора: у кого дешевле купить. Поэтому положение различных отраслей в нашем хозяйстве существенно отличается. Если, положим, металлурги сегодня могут практически полностью удовлетворить внутренний спрос, то автомобильная промышленность сделать это не в состоянии. Проблема эта очень сложна. Сравнительная отсталость некоторых отраслей по соотношению к металлургии объяснятся разными причинами. В одних поздно прошла приватизация, не завершены процессы корпоративного строительства. Например, до сих пор неясно, кому принадлежит «АвтоВАЗ». У многих менеджеров, на мой взгляд, деформированная мотивация, они не понимают, за что бьются. Завершая эту часть нашей беседы, я сказал бы так: если вы успешны и прибыльны, то вы естественно стимулируете спрос не только на продукцию и услуги вашей отрасли. По цепочке межотраслевых связей эти сигналы вашего бизнеса обязательно будут восприняты в сопряженных отраслях, стимулируя спрос на их продукцию, в том числе на потребительские товары.
    — Какие проблемы представляют на сегодня наибольшие угрозы развитию российской металлургии — сырье, энергия, инвестиции, мировые цены? Какие проблемы могут ограничить развитие отрасли в ближайшие три—пять лет?
    — На ближайшие три — пять лет какой-то системной угрозы я не вижу, за исключением одной. Если мы сумеем добиться прогнозируемого и управляемого поведения естественных монополий, то никаких кризисов не будет. В более длительной перспективе — в 10 лет — сырьевая проблема будет обостряться. Поэтому уже сегодня следует ставить вопрос о способах эффективного партнерства между государством и большим бизнесом в части отработки крупных инфраструктурных проектов. Я имею в виду такие капиталоемкие проекты как Чиней, Эльга, тот же Удокан, как угольное месторождение в Хакассии, которые бизнес явно не в состоянии осилить без очень крупных инвестиций в инфраструктуру. С другой стороны, государству без ясных и четких гарантий того, что инфраструктура будет загружена и станет эффективно эксплуатироваться, принося определенный возврат на сделанные инвестиции, очевидно, неразумно участвовать в освоении такого рода проектов. Мне кажется, что необходимы некие серьезные соглашения между крупным бизнесом, который заинтересован в сырье, в разработке сырьевой базы и государством, которое заинтересовано в развитии инфраструктуры по принципу: мы вам гарантируем строительство железной дороги, линии электропередачи, а вы нам гарантируете, что месторождение, для которого мы эту инфраструктуру создадим, будет освоено в надлежащие сроки и эта инфраструктура будет востребована. И все услуги будут оплачены. Я даже с премьером-министром на эту тему говорил и нашел понимание. Мне кажется, что пора уже забыть о соглашениях о разделе продукции или концессиях законодательстве, это, по-моему, каменный век. Мы в состоянии все сделать сами.
    — По оценкам ряда специалистов, в обозримой перспективе в результате дальнейшей консолидации в российской черной металлургии будут функционировать две—три крупные компании. Ваше мнение на этот счет? Каково будет при этом положение «ЕвразХолдинга»? Интеграция с какими партнерами представляется вам наиболее перспективной?
    — Бизнес-логика здесь есть, эти процессы имеют высокие шансы на реализацию. С другой стороны, момент сейчас неблагоприятный: все зарабатывают деньги и надеются друг друга опередить в конкурентной борьбе. Если наступит негативный цикл, тогда условия для всякого рода слияний будут более благоприятными, потому что придется выживать. А в условиях плохого рынка всякого рода слияния-поглощения могут помочь не только выживать, но и зарабатывать. В сегодняшней ситуации я таких решений не жду. Хотя, повторяю, бизнес-логика и определенные предпосылки есть. Дальше все будет зависеть от конкретных обстоятельств и персоналий.
    — По оценке зарубежных специалистов, в целом на российском рынке могут остаться в перспективе несколько очень крупных корпораций…
    — Я уже сказал, что бизнес-логика в этом есть. Да, мы на самом деле движемся в этом направлении. «ЕвразХолдинг» уже представляет самый большой в России металлургический конгломерат. Но думаю, что в ближайшей перспективе этого не произойдет. Мы, как и все другие, рассуждаем очень просто: сегодня мы развиваемся достаточно успешно и надеемся, что и завтра выиграем в конкурентной гонке у наших возможных визави по слиянию, получив для себя более выгодные условия.
    — А за пределами России? Или возможная консолидация с машиностроением?
    — Машиностроением мы заниматься не хотим, потому что у нас нет соответствующей культуры этого бизнеса, и наш бизнес не способствует возникновению такой культуры. Яркий пример — г-н Бенедетти и компания Danieli. Совсем другая ментальность бизнеса. Мы — крупнотоннажное производство, рассчитанное на удовлетворение широкого круга потребителей. А машиностроение ориентировано на удовлетворение интересов отдельных потребителей – это индпошив.
    — Есть довольно успешный пример Ново-Краматорского завода…
    — Это ни о чем нем говорит. Потому что, повторяю, машиностроение — это удовлетворение индивидуального спроса отдельных потребителей. Если иметь в виду не производство массовых товаров длительного потребления (автомобилей или бытовой электроники), а тяжелое машиностроение, с которым мы связаны, там логика бизнеса — каждый клиент индивидуален. И это формирует определенную ментальность. А металлургия производит сравнительно однотипную продукцию массового спроса. Одна и та же арматура продается всем: корейцам, вьетнамцам, русским. И наш менеджмент под это настроен. А машиностроение — этот штучный подход. И в этом мы принципиально отличаемся.
    — Ваше отношение к непрофильным видам бизнеса вообще и в составе «ЕвразХолдинга», в частности?
    — Непрофильные виды бизнеса могут развиваться только в результате диверсификации. Я прекрасно понимаю, что каждый из акционеров или менеджеров «ЕвразХолдинга», становясь богаче, думает о том, как ему распорядиться своими накоплениями. У нас пресса это часто отождествляет. А на самом деле, никакого отношения к «ЕвразХолдингу» мой бизнес, который я делаю с БАМРом, не имеет, потому что это отдельная структура. И моих сотоварищей — менеджеров и акционеров «ЕвразХолдинга» абсолютно не интересует, насколько я там успешен или наоборот.
    — Каким образом, по вашему мнению, можно решить проблему ликвидации неэффективных мощностей в российской металлургии? Имеются в виду, прежде всего, мелкие и средние предприятия, как правило, градообразующие (поселкообразующие), находящиеся в хроническом банкротстве? Какова при этом степень участия крупного бизнеса, государства, местных властей? Как это может осуществляться практически? Какая из сторон должна нести наибольшие финансовые затраты?
    — На самом деле, есть два вида неэффективных мощностей в российской металлургии. Первый тип — это те предприятия, которые стали неэффективными в результате неправильного управления. Второй тип – предприятия, неэффективные в силу каких-либо стратегических причин. Соответственно тот завод, который неэффективен по объективным причинам, может быть ликвидирован только на фоне решения миграционных проблем. И это вообще не вопрос к металлургам. От того, что мы завтра закроем какое-то предприятие, металлургические проблемы сразу на этом не закончатся. Мы за небольшие деньги можем законсервировать или разобрать на металлолом любой из неэффективных заводов.
    — А кто будет нести финансовые затраты?
    — Знаете, при сегодняшней стоимости металлолома не надо никаких особых затрат. Мы все сами разрежем и вывезем. Вопрос в ином: куда девать людей? Поскольку миграционная способность населения крайне низка, это проблема социальная, к металлургии отношения не имеющая. Машиностроительный завод в данном случае ничем не отличается от металлургического, расположенного в маленьком поселке, где других работодателей нет. Соответственно, вопрос находится, скорее, в компетенции специалистов по занятости, по социальным вопросам экономики. А для тех предприятий, которые неэффективны в силу неграмотного менеджмента, вопрос решается по-другому, но, по-моему, достаточно разумно. Если мелкие предприятия оцениваются как достаточно привлекательные активы, то успешные предприниматели начинают вкладывать в них средства. Например, МАИР приобретает небольшие заводы, «Красный Октябрь» куплен украинцами, и там сразу все оживает. Иными словами, при благоприятной конъюнктуре достаточно порой элементарных менеджерских усилий, чтобы предприятие стало нормально функционировать. Единого подхода здесь быть не может. В каждом конкретном случае вопрос санации или структурирования — это, если хотите, индпошив. Таким образом, проблема ликвидации неэффективных мощностей – проблема миграционная, налоговая, проблема занятости и социальной экономики.
    — Сейчас очень популярно выражение «социально ответственный бизнес». Как вы это понимаете?
    — Для меня это понятие простое. Как только я как предприниматель начинаю верить в то, что моя цель — капитализация, то есть увеличение стоимости моего предприятия или моего бизнеса, я обязан строить долгосрочную стратегию, потому что стоимость бизнеса возникает только тогда, когда инвестор, который и есть единственный измеритель стоимости вашего бизнеса, верит в осуществимость вашего бизнес-плана. В металлургии горизонт планирования имеет 7—10-летнюю перспективу. Соответственно, если я делаю такой бизнес-план и пытаюсь убедить серьезных инвесторов в его реальности, я должен предусмотреть наличие трудовых ресурсов надлежащего качества, квалифицированных и соответственно мотивированных. При этом вы сразу получаете десятки проблем, которые необходимо решить для того, чтобы быть уверенным, что этот источник кадров у вас будет. Жилье, обучение, дошкольные учреждения, социальная инфраструктура — все этот должно служить этому простому постулату. Например, когда я пришел на работу в академический институт, то хотел стать в перспективе академиком и директором. Потому что я понимал, что этот бизнес (если это можно назвать бизнесом), во-первых, долгосрочен, во-вторых, дает мне как индивидууму удовлетворяющий меня набор социальных условий и гарантий. То же самое применимо и к металлургическому комбинату. Если юноша закончил металлургический институт и пришел на работу мастером в цех, он должен верить, что его бизнес — бизнес этого предприятия, что он может стать директором завода, что бизнес устойчив, уважаем, и что, находясь в этой компании, работая на этот бизнес, он получит удовлетворяющий его набор социальных гарантий и кондиций. Все это принципиально важно. Дальше можно конкретно описать социальную среду, которая необходима, чтобы бизнес был долгосрочно устойчив. Люди должны верить в то, что у них будут обучены дети, что они получат надлежащее медицинское обслуживание, они должны жить в человеческих условиях и понимать, что сегодня, завтра и послезавтра они будут иметь достаточно денег, чтобы иметь нормальный образ жизни. Как видите, это колоссальный комплекс вопросов. Именно поэтому мы часто не удовлетворены системой формирования налогов муниципальных образований. Только потому, что существующая ситуация оставляет их брошенными и безденежными. А ведь это те самые города и поселки, где живет наш народ, в которых надо красить фасады, ремонтировать трубы, строить школы, больницы, кафе, стадионы. Это, вообще говоря, неизбежно. И естественно, когда мы говорим о нашей социальной ответственности, мы должны делать то, что зависит от нас в части формирования этой самой среды обитания, должны тратить деньги, обучать, заставлять, уговаривать, добиваться от государства, начиная с органов местного управления, кончая федеральными, чтобы они эти функции тоже выполняли.
    — «ЕвразХолдинг» активно реализует масштабную программу модернизации своих предприятий, рассчитанную на пять—семь лет. А какова стратегия развития компании на более длительную перспективу, например, на 10—15 лет?
    — Мы считаем, что пока горизонт у нас семилетний. В течение этого срока мы хотели бы полностью модернизировать наши горнорудные предприятия, производство чугуна и стали. Это основа нашей программы. В силу того, что компания представляет большой конгломерат, то когда мы начинаем программу детализировать, выясняется, что это огромные инвестиционные затраты, потому что капиталоемкость предприятий большой металлургии гигантская. За 1996—2004 годы мы потратили около 1,5 млрд долл., на эти деньги можно было построить, наверное, 30—40 пивных заводов. А для нашей отрасли это не так много. Мы планируем строить или модернизировать шахты, карьеры, агломерационные и обогатительные фабрики, коксохимические производства, доменные печи, конвертеры, установки непрерывной разливки, прокатные станы. Вот те направления, на которых будут сосредоточены наши усилия в ближайшие пять—семь лет. Что будет дальше, детально не прорабатывали.
    — Ваше мнение о реальности фьючерсной торговли черными металлами через биржу по типу торговли цветными металлами.
    — Мы участвовали в свое время в создании электронной биржи в США совместно с Daewoo, Cargill и Duferco. Судьба этого проекта плачевна, биржа обанкротилась. Причина: мы не торгуем биржевым товаром. Принципиальное условие для развития биржевой торговли — взаимозаменяемость товаров, поскольку вы можете перепродавать контракты на их поставку. Сталь — это особый товар, товарные характеристики которого варьируются в широких пределах от потребителя к потребителю. Например, контракт на поставку слябов для одного не может быть перепродан другому, они потребляют разные слябы. Номенклатура марочно-размерного сортамента черных металлов очень велика. То есть, с одной стороны, сделок вроде бы заключается очень много, но, с другой, похожих практически нет. Я считаю, что это принципиальное обстоятельство, которое не позволяет создавать так называемые биржи. Пожалуй, исключение только строительный прокат, здесь можно было бы создать биржи, но, скорее всего, регионального масштаба. Например, в пределах московского региона или Центральной России можно было бы создать некие суррогаты, которые будут исполнять роль биржевых контрактов. Но в масштабах страны это бесперспективное занятие.
    — В каком направлении, по вашему мнению, будет развиваться металлургическая технология в ближайшие 10—15 лет? Видите ли вы новые технологии, способные радикально изменить технико-экономические и качественные показатели мирового производства черных металлов?
    — Я говорил, что новые металлургические товары появляются относительно редко — раз в 20 лет, то есть гораздо реже, чем технологии. Чугун, как известно, уже сто лет назад был товаром и сейчас им остается. Сталь — то же самое. В отношении технологии прогресс идет гораздо быстрее. Например, тот же горячекатаный рулон можно сегодня производить не традиционным способом с использованием обжимного стана, раскатки слябов, отделки. Сейчас можно использовать технологию прямого непрерывного литья непосредственно в валки, как это испытывается сегодня в США, с получением на выходе той же продукции в виде горячекатаного рулона. Или даже горячекатаный рулон со свойствами холоднокатаного. По-видимому, прогресс технологии будет по-прежнему развиваться в направлении уменьшения издержек в производстве металлопродукции. Ничего радикального здесь не предвижу. Потому что не считаю, вообще-то говоря, радикальным даже появление непрерывной разливки стали. Это, если хотите, всего лишь практическая имплементация «обросшего бородой» принципа направленной кристаллизации, который был известен в физике очень давно, просто до металлургии руки дошли поздно, в силу того, что интеллектуальный уровень людей, занимавшихся инжинирингом в металлургии, был гораздо ниже, чем у людей, занимавшихся производством оружия в середине ХХ века. И то, что в металлургии было в начале 60-х годов воспринято как революция, на самом деле есть банальная реализация примитивного по своей научной идеологии принципа направленной кристаллизации, хорошо известного метода Чохральского. Так же, наверное, неправильно говорить и о какой-то революции в производстве рулона из тонких слябов. Это, на мой взгляд, инженерная уловка, реализованная на практике в машиностроении и металлургии. На самом деле, это реализация дешевых, относительно долгоживущих, крайне надежных технологий.
    Я скептик в оценке научно-технического прогресса в металлургии и считаю, что сложность и, может быть, даже драматизм заключаются в том, что десятки тысяч инженеров, конструкторов и технологов с огромным трудом, буквально по миллиметру добиваются того, что мы имеем на выходе — надежно работающий агрегат со стоимостью, приемлемой, чтобы использовать в массовом производстве. Считал и считаю, что этот прогресс является не революционным, а эволюционным.
    — В завершение несколько общих вопросов. Какие проблемы общеэкономического, социально-политического и отраслевого характера, на ваш взгляд, мешают динамичному развитию российского бизнеса, и какие меры — налоги, совершенствование законов, усиление государственной поддержки и регулирования, банковская реформа и др. могли бы серьезно изменить ситуацию?
    — Проблемы, о которых вы говорите, в той или иной степени озвучиваются, я здесь вряд ли добавлю что-либо новое. Что я считаю принципиально новым, и о чем мало говорят…. Мы все вместе — власти, средства массовой информации, бизнес-сообщество мало уделяем внимания формированию некоей морали, если хотите. Я не хочу сказать, что это бизнес-мораль, это, скорее, мораль общества частных собственников. Мы очень стыдливо говорим, что реализуем модель общества, построенного на частной собственности, на ее безусловном идеологическом доминировании. Мы до сих пор не стесняемся говорить о государственности, о государственном регулировании, понимая это как проявление государства в виде крупнейшего собственника, распорядителя экономических процессов. Но, по-моему, если мы приняли вышеуказанную модель общества, то должно быть понимание того, что чем меньше государства в экономике, тем лучше для общества. Это принципиальная вещь. Мы продолжаем писать и говорить: государство, государство…. А у государства должна быть основная функция — защитить частного собственника и укоротить его одновременно. Укоротить от грабежа и разбоя с кистенем на большой дороге и защитить от такого же грабежа и разбоя. А общество, пока оно не осознает себя обществом частных собственников, обречено на метания и глупости, которые мы постоянно совершаем.
    Пока у нас не возникнет среда, в которой человек будет понимать, что его желание открыть, скажем, пирожковый бизнес поддерживается и одобряется всеми слоями общества, до той поры у него будут все те же проблемы, о которых мы говорим постоянно: что не хватает того или иного регулирования, тех или иных законов. Как пример, приведу постулат, который меня, например, задевает: если ты успешный и богатый, значит ты вор и, скорее всего, убийца. Я не могу сказать, что это доминанта в общественном сознании, хотя рецидивы прошлого присутствуют. С одной стороны, в обществе укоренилось, может быть, стихийно, осознание того, что с частной собственностью надо мириться и уж наверняка не надо ее отменять. Но, с другой стороны, мы пока не пришли к пониманию того, что частная собственность — это единственно необходимый и достаточный инструмент построения модели общества, в том числе экономической, которая может обеспечить нормальное будущее, какой-то прогресс. В этом переходе, в формировании этой идеологии роль государства трудно переоценить или недооценить. Вот здесь государства явно не хватает: частный собственник — краеугольный камень государства, маленький, большой, средний, неважно, но наша функция — его защищать и ограничивать. Не более, но в этом и состоит искусство и сложность. Мы, с одной стороны, его ограничиваем и урезониваем, а, с другой, его защищаем. В этой диалектике и состоит модель современного общества. А эффективная общественная и государственная система потому и называется эффективной, что находит точный компромисс между этими двумя элементами. На самом деле, нам сегодня не хватает государства именно как основного проводника этой идеологии. А все остальное, в том числе законы, здесь я ничего нового не добавлю, все говорят правильные вещи, но, на мой взгляд, они в известном смысле вторичны.
    — Как вы считаете, сложились ли уже правила современной рыночной игры, или, если хотите, отношений между властью и бизнесом?
    — Нет, конечно…
    — Ведь это тормозит развитие бизнеса, не только крупного, но и самого мелкого.
    — Думаю, что фундаментальная проблема в том, что у нас слишком много государственной собственности. Вот посмотрите, в той части собственности, которая приватизирована, гораздо меньше разговоров о необходимости государственного вмешательства. Наши рабочие практически не говорят о государстве, они адресуются к нам, когда говорят «где наша зарплата?». Они прекрасно понимают, что государство здесь уже не при чем. В экономике и обществе государства еще очень много. И здесь власть идет в известном смысле на поводу у электоральных ожиданий той части населения, которая по-прежнему нуждается в патерналистском государстве. Может быть, не стоит такими уж семимильными шагами делать приватизацию и разгосударствление, но двигаться в этом направлении, и очень настойчиво, все-таки нужно. По той простой причине, что государство как собственник обречено быть патерналистским, поскольку оно неизбежно становится работодателем. А когда в обществе патерналистские настроения, это означает, что очень много людей ощущают себя в рамках следующей идеологии: мы не частные собственники, мы работаем на собственника под названием государство, а поскольку оно — самый большой собственник, то мы, как его вассалы, должны быть в привилегированном положении по отношению ко всем другим.