Юрий Пронин
Генеральный директор АО "Промсталь"

    Хлеб, соль, спички... Тактика выживания в стране победившего кризиса закономерно сокращает круг первоочередных интересов руководителей металлургической промышленности России до самого необходимого: руда, уголь, электроэнергия, газ... Секвестирование – это уже вспоминается как признак цивилизации в более или менее человеческих, честных взаимоотношениях недавнего прошлого. Настоящее по-пиратски грубо: дефолт. Время жесткой политики и хитроумных решений. Время собирания сил и сброса балласта. Время сплочения команд или развала предприятий.

    Политика автоматизации должна быть кардинально пересмотрена
    Что касается влияния кризиса на процесс создания на комбинатах интегрированных информационных систем управления, то речь не должна идти только лишь об арифметическом сокращении (порой – многоразовом) бюджетных расходов.
    Если ориентироваться только на урезание бюджета, то получим ситуацию, когда ресурсный голод приведет к естественному вымыванию наиболее сложных, интеграционных задач из программ работ АСУ, к потере координации между проектами и, как следствие, к снижению заинтересованности разработчиков в результатах своего труда. Дальнейшая цепочка негативных явлений еще более печальна: может произойти разрушение ранее созданных заделов работ, утрата технологий и, в конечном счете, – падение уровня управляемости предприятием.
    Значит, в условиях крайнего дефицита ресурсов необходимо кардинально менять саму политику автоматизации.
    О том, чтобы и далее ориентироваться на закупку одного из модных, но дорогих западных интеграционных продуктов, надо полагать, теперь и думать не приходится.
    Однако сегодня необходимо идти еще дальше по пути усмирения амбиций, и этот путь предполагает отказ от ранее превалировавших в планах работ установок на создание в скорейшее время полностью интегрированной информационной системы. А это значит, что из всего фронта работ служб АСУ по созданию целостной и академически правильной системы необходимо выбрать наиболее приоритетные задачи, решение которых крайне необходимо для достижения главной цели автоматизации – обеспечения необходимого уровня управляемости комбинатом.
    Итак, для того, чтобы определить в каком направлении следует скорректировать политику автоматизации в условиях крайнего дефицита ресурсов, нужно не только хорошо представлять истинные масштабы и логику корпоративной информационной системы (КИС) в целом, но и правильно локализовать в ней наиболее узкие места, критически влияющие на эффективность процесса управления предприятием.
    Чтобы выводы, сделанные нами по этому поводу, не представлялись голословными или однобоко вытекающими из анализа существующей практики построения КИС на некоторых металлургических комбинатах, предлагаем краткий и достаточно поверхностный экскурс в теорию.

    Некоторые аксиомы из мира информатики
    На рис. 1 схематично представлено, как в глобальном аспекте взаимодействуют между собой различные службы комбината в процессе управления системой "Производство". Модель достаточно просто представляет процесс управления в виде последовательного цикла операций: от обработки сырых данных о состоянии производства к формированию значимой информации (прерогатива функциональных служб предприятия), от анализа информации к принятию решений (прерогатива высшего менеджмента) и от разработки алгоритмов исполнения решений к конкретным действиям (прерогатива линейных служб предприятия).

    В принципе та же модель, но уже с точки зрения взаимодействия главных компонентов информационной системы, показана на рис. 2. Следует отметить, что в этой схеме преднамеренно завышенный акцент сделан на то, чтобы подчеркнуть универсализм и особую важность тех категорий, которые прежде всего влияют на уровень управляемости предприятием, а именно: качество (данных, информации, решений, действий), взаимосогласованность (данных, информации, решений, действий), оперативность или своевременность (данных, информации, решений, действий).

    Но главное в этой модели то, что здесь уже механизм информационного обеспечения процессами управления начинает вырисовываться в виде укрупненных компонентов, жестко взаимосвязанных между собой.
    1. Сбор данных и наполнение транзакционных СУБД (системы управления базами данных).
    2. Первоначальная обработка фактографических данных о реагировании системы "Производство" на управляющие воздействия.
    3. Механизм обеспечения качества, взаимосогласованности и своевременности данных и формирования информационного хранилища.
    4. Системы контроля и управления потоками заказов, ресурсов, проектов.
    5. Механизм обеспечения качества, взаимосогласованности и своевременности информации и формирования сводных таблиц динамического баланса хозяйственных операций.
    6. Системы сводного корпоративного учета (бюджетного, бухгалтерского, правового и т.д.).
    7. Ситуационные центры поддержки принятия высших управленческих решений.
    8. Механизмы обеспечения качества, взаимосогласованности и своевременности управленческих решений.
    9. Системы генерации и подготовки исполнения заказов, потоков ресурсов, проектов.
    10. Механизмы обеспечения качества, взаимосогласованности и своевременности управленческих воздействий.
    11. Автоматизация процессов исполнения бизнес-решений.
    12. Передача управляющих воздействий на вход системы "Производство".
    Не будет большой натяжкой, если мы несколько упростим вторую модель и расположим главные компоненты КИС так, как это изображено на рис. 3. В таком варианте вся система как бы разбивается на три уровня по степени абстрактности решаемых задач, по степени удаленности от реального производства. Если на первом уровне решается задача управляемости потоками заказов, то на втором – задача управляемости потоками ресурсов, необходимых для исполнения этих самых заказов. Соответственно, на третьем уровне АСУ должна решаться задача управляемости потоками проектов (платежные схемы, договора, сделки и т.п.), которые в свою очередь обеспечивают оборот ресурсов на предприятии.

    С другой стороны, можно сказать, что на первом уровне обеспечивается управление производственными центрами предприятия (цехи, склады, ТЭЦ, ГОК и др.), на втором – функциональными центрами (сбыт, снабжение, энергетика, капстроительство, ремонты и т.д.), на третьем – финансово-коммерческими центрами.
    С точки же зрения специфики работы с информацией первый уровень характеризуется работой с минимально обработанными данными, расположенными в транзакционных источниках, второй – с данными, прошедшими необходимые процедуры выбраковки и взаимосогласования и расположенными в корпоративном хранилище, третий же уровень предполагает работу с данными, отраженными в таблицах динамического баланса экономических операций.
    Следует признать, что такая модель все же не совсем традиционна. Обычно "фирмы большой пятерки (Price Waterhouse / Coopers & Lybrand, Arthur Andersen, Deloite & Touche, KPMG, Ernst & Young) выделяют в работе корпораций три основных слоя: операционный (нижний, охватывающий жизнедеятельность различных бизнес-единиц), консолидирующий (где собирается бизнес-информация) и стратегический (высший уровень, на котором осуществляется стратегическое планирование и управление)" (Е.Монахова). В нашем же случае необходимость в той или иной степени консолидации бизнес-информации проявляется на всех трех уровнях информационной системы. Да и временные границы управления (оперативное, тактическое, стратегическое) не могут являться определяющими в классифицировании уровней АСУ.
    Однако не ради спора мы затеяли эти теоретические разборки. Давайте попробуем теперь более-менее грамотно сформулировать выводы о текущем состоянии дел с автоматизацией предприятий российской металлургии.

    Неизбежен пересмотр достижений автоматизации
    Главный вывод, как нам кажется, состоит в том, что на сегодняшний день в информационных системах большинства металлургических комбинатов в лучшем случае близки к решению лишь задачи построения компонентов АСУ первого уровня: систем сбора и первоначальной обработки данных и некоторых из локальных систем управления заказами.
    На верхних же этажах нашей модели проблем с автоматизацией гораздо больше. Системы сводного корпоративного учета (бухгалтерского, бюджетного, правового и т.д.) развиваются в значительной мере обособленно не только от автоматизированных массивов задач первого уровня, но и обособленно по отношению друг к другу. Ни о каком превентивном использовании технологий единого корпоративного информационного хранилища и последующего отражения фактов хозяйственной жизни в виде сбалансированных экономических операций и речи пока нет. А это одна из главных причин того, что данные, поступающие руководству из различных служб комбината, неизбежно противоречат друг другу.
    Задачи же создания систем консолидированного управления потоками заказов, ресурсов и проектов, задачи разработки технологий для различного рода и уровня ситуационных центров поддержки принятия решений, а также в целом задачи интеграции всех компонентов КИС в том смысле, как это следует из логики предыдущих рассуждений, практически исключены из повестки дня большинства служб АСУ.
    Недопустимо скромны и разрозненны подконтрольные службам АСУ участки, места более-менее цивилизованной автоматизации процессов управления на предприятиях. Катастрофически велик – и становится все больше – разрыв между осознанными требованиями руководителей металлургических комбинатов к системе информационного обеспечения и ее реальными возможностями. Вакуум стараются заполнить громкими декларациями о достигнутых успехах и потенциальных возможностях уже закупленного (или перманентно закупаемого) импортного программного обеспечения.
    А тем временем службы АСУ продолжают выдавать управленческим работникам сырые, нередко противоречивые данные. Дальнейшая же их обработка и использование для решения подавляющего большинства управленческих задач производится с помощью программы Microsoft EXCEL, с применением зачастую несистематизированных, несогласованных и неподконтрольно изменяемых методологий обработки данных. И чем меньше поле цивилизованной автоматизации, и чем больше поле влияния разного рода электронных таблиц – тем более существенна зависимость управленческого решения от предпочтений того или иного аналитика...
    Наверное, пришло время нашим IT-менеджерам трезво взглянуть на достигнутые рубежи в деле автоматизации предприятий и провести своего рода девальвацию результатов. Или же смело признать, что наше понимание корпоративной информационной системы ограничивалось кругом ближайших, насущных задач, далеко не исчерпывающих вселенскую глубину реальности. И главное – надо перестать убеждать самих себя и руководство комбинатов в том, что службы АСУ уже практически все сделали для построения КИС и вот-вот готовы самостоятельно все это достроить.
    Ибо есть одна вещь, которая непреодолимым препятствием лежит на пути к успеху. Чтобы рассказать о ней, позвольте обратиться к недавней истории.

    Техсовет на ММК 08 сентября 1998 года
    Все вышесказанное и было предметом моего полуторачасового выступления на техсовете, который организовал Центр АСУ Магнитогорского металлургического комбината в те времена, когда шок от кризиса еще давил на психику и невольно ставил под сомнение уместность и своевременность темы: помните, в самом начале статьи – хлеб, соль, спички...
    Заранее готовясь к возможным спорам, я выудил из Интернета ряд цитат различных авторов, подтверждающих наличие нескольких уровней или этажей автоматизации предприятия и подчеркивающих насущную необходимость разворачивания работ на так называемом втором этаже. В последнем случае речь шла прежде всего об использовании предлагаемых нами технологий построения единого корпоративного информационного хранилища сотового типа и некоторых других программно-методологических новаций, позволяющих реализовать одно из основных требований к автоматизированной системе управления предприятием, а именно – обеспечить взаимосогласованность информации, поступающей в центры поддержки принятия решений из различных систем учета: бухгалтерского, управленческого, оперативного и т.д.
    Однако усердная артподготовка с помощью заготовленного цитатника оказалась напрасной. Можно сказать, что я ломился в открытую дверь: то, что создание информационной системы не заканчивается на первом этаже, – все это и так было для IT-специалистов аксиомой. Вместе с тем по отношению к самой возможности самостоятельного построения более сложных компонентов информационной системы мнения разделились.
    Кто-то отстаивал позицию "нет проблем", утверждая, что после закупки крупных пакетов программного обеспечения и после того, как свои программисты освоились с новыми информационными технологиями и набрали хороший темп работ на этапе автоматизации задач первого уровня, решение задач следующего круга уже не представляется какой-либо проблемой. А сроки, в таком понимании, зависят только от количества выделяемых на автоматизацию средств.
    Другие справедливо замечали, что проблемы автоматизации бизнес-процессов на первом этаже информационной системы в целом намного понятнее, проще, обыденней и нередко решаются за счет переписывания одних и тех же программных решений, тиражирования одних и тех же методологий, т. е. эти проблемы закрываются методом чисто горизонтальной технологической экспансии. Решение же задач построения верхних эшелонов информационной системы и ее интеграции требует как минимум наработки новых технологий, и поэтому путь исключительной самодеятельности может привести к непредсказуемой затяжке сроков создания системы.
    Но наиболее глубокой и серьезной, с моей точки зрения, оказалась следующая позиция, высказанная одним из главных специалистов ЦАСУ ОАО "ММК". Он отметил, что дело даже не в недостатке тех или иных информационных технологий для решения задач автоматизации второго этажа АСУ, дело в том, что...

    ...мы на сегодня не имеем экономической модели предприятия.
    Повторю эту крайне важную мысль еще раз: именно отсутствие экономической модели современного металлургического предприятия, отсутствие понимания законов его функционирования (да еще и с учетом особенностей российской экономики) – именно это является сегодня главным препятствием для создания интегрированной информационной системы управления.
    То есть сколько ни покупай лицензий на СУБД, на средства разработки приложений и другие программные продукты, сколько ни обучай этим технологиям своих программистов – для самостоятельного построения корпоративной информационной системы этого недостаточно.
    Конечно, это не означает, что не нужно всего этого покупать, воспитывать или привлекать квалифицированных программистов. Но, как правило, именно эта составляющая часть, необходимая для успеха всего проекта, уже более или менее скомплектована. И проблема прежде всего состоит в ножницах между обладанием информационными технологиями и невозможностью их адекватно использовать по причине отсутствия необходимых системных, экономических знаний. Знаний о том, что, с точки зрения информатики, представляет собой современное предприятие, каковы законы отражения тех или иных его экономических, управленческих, хозяйственных процессов в формализованные модели и алгоритмы автоматизации (еще на одной "составляющей части" – формализации специальных, в том числе отраслевых, знаний – мы в этой статье акцентировать внимание не будем).
    Когда вы покупаете тот или иной западный интеграционный продукт, то, как правило, в нем уже зашита определенная экономическая модель предприятия, под которую, собственно говоря, этот продукт и подгонялся. Но, во-первых, эта модель отражает западное предприятие в западных же институциональных условиях. А во-вторых, этим моделям едва ли не больше лет, чем самим компаниям, разрабатывающим под нее свои программные продукты. А это как минимум означает несовременность таких моделей. Может быть, оба эти фактора и являются той самой глубинной, но неясной причиной того, что руководство наших металлургических комбинатов порой инстинктивно, но все-таки противится закупкам иностранных систем?

    Требуется самостоятельность в квадрате
    Если ранее мы сделали вывод о необходимости изменения информационной политики предприятий в пользу самостоятельной разработки наиболее важных, ключевых узлов корпоративной информационной системы, то теперь получается, что для этого самостоятельно же необходимо разработать и экономическую модель предприятия.
    Причем не в виде какой-то отдельной схемы, а в виде информационно и системно ориентированной части микроэкономической теории предприятия, последовательно детализуемой вплоть до технических заданий и постановочных предписаний разработчикам конкретных программ под конкретные задачи.
    Не боги горшки обжигают, и на некоторых комбинатах разработку методологий, стандартов, схем документооборота, описаний бизнес-процессов и прочих превентивных элементов теоретических построений включают в прямую обязанность функциональных работников соответствующих служб. Хотелось бы саркастически добавить: "а затем на совещаниях вырабатывается фундамент теории!". Но это не смешно, и, наверное, в сложившейся ситуации это единственно возможный для IT-менеджеров путь.
    Таким образом хоть что-то можно сделать в условиях, когда реальных бюджетных средств недостаточно: рабочее время специалистов аппарата управления можно рассматривать как дополнительный ресурс. Правда, насколько эффективным может быть использование такого ресурса? Не приведет ли такой путь к распылению штатов и ущербу для основной работы, с одной стороны, и к необходимости впоследствии перекройки всего наработанного материала, с другой? Ведь надежд на то, что экономическую концепцию предприятия можно будет создать методом кавалерийской атаки, практически нет.
    Другой вариант решения проблемы экономической модели предприятия требует вполне достаточного бюджета, чтобы самостоятельно организовать неизбежно долгосрочные научные и технологические изыскания, пригласить в исследовательскую команду достаточное число высококвалифицированных ученых-экономистов, да к тому же хорошо знающих проблемы и особенности современного металлургического производства. Правда, затратив бешеные деньги на создание собственной концепции и технологии автоматизации, зачем тогда плавить металл? Выгоднее будет продавать программы.
    Смею надеяться, что все-таки большинство металлургических предприятий не станут менять свою ориентацию и конкурировать с SAP AG, Oracle Corporation, BAAN Group и другими мировыми производителями софта.

    Какой же путь автоматизации выбрать?
    Мы считаем, только один: коллективные, общеотраслевые усилия по созданию современной концепции автоматизации плюс преимущественно самостоятельные усилия по использованию данной концепции в практике построения реальной корпоративной информационной системы.
    Сама же концепция автоматизации должна включать в себя не только комплекс знаний по поводу экономической модели предприятия, но и набор соответствующих информационных технологий, и методологические разработки конкретных задач автоматизации, – как мы говорили выше, – вплоть до технических заданий и постановочных схем.
    С организационной стороны, как ни странно, наше мнение с момента публикации в этом журнале первой статьи по данной тематике ("Металлы Евразии", № 6, 1997 г.) практически не изменилось. Для централизованной разработки общеотраслевой концепции автоматизации и курирования процессов ее использования в практике создания корпоративных информационных систем на предприятиях отечественной металлургии предполагается создать "совместную внедренческую организацию... Командировать в такую внедренческую команду специалистов как непосредственно с вашего комбината, так и от АО "Промсталь". Последнее в этом случае будет выступать в качестве головной организации по ведению фундаментальных программных и системных разработок". В качестве лидеров такого возможного совместного проекта необходимо, как нам кажется, привлечь и Союз экспортеров металлопродукции России, и Московский институт стали и сплавов, и соответствующие правительственные структуры.
    При этом ролевые взаимоотношения такого научно-консультационного центра с различными местными службам АСУ могли бы существенно дифференцироваться в зависимости от того, насколько сильными или слабыми с точки зрения самостоятельной постановки задач интеграции являются эти самые службы на том или ином комбинате: от роли разового аудитора до роли внешней управляющей компании.
    Конечно, чтобы до такой степени изменить существующую политику автоматизации, необходим самоотверженный взгляд и на ее реальные достижения, и на ее наиболее глубинные проблемы. И главное – чтобы центростремительные тенденции пересилили центробежные, чтобы из вариантов выбора исчезли наиболее одиозные – "самостоятельно" и "поврозь".

    И в заключение...
    Позвольте поблагодарить редакцию журнала "Металлы Евразии", которая изыскала дополнительное место (см. рис. 4) и позволила нам опубликовать без комментариев, в качестве довеска к этой статье, одну из начальных схем той самой экономической модели предприятия, о необходимости превентивного построения которой мы так много говорили.