Чунг Майонг Чо
 POSCO

 ОПЫТ УСПЕШНОЙ СТРАТЕГИИ НА ГЛОБАЛЬНЫХ РЫНКАХ

Х

отел бы от всей души приветствовать всех участников саммита. Спасибо организаторам за предоставленную возможность выступить. Компания POSCO была создана в 1968 году. С тех пор мы быстро росли, средним темпом 11,5 %. С прошлого года доля POSCO, которой владеют иностранцы, составила более 70 %. В докладе о динамике развития компании, который опубликован в 2003 году, она была на первой позиции по прибыльности, квалифицированности рабочей силы и доступу к внешним фондам. Доля POSCO в горячем прокате Кореи составляет 63 %. У компании высокий кредитный рейтинг.
    Наша среднесрочная задача – обеспечить глобальное качество как по объему, так и по качеству производимой продукции. Здесь у нас три стратегических элемента. Мы будем повышать объем производства, конкурентоспособность и в максимальной степени использовать технологические новшества. Это позволит нам расти и в перспективе стать глобальным лидером. Применение новых технологий будет транспарентным, а с точки зрения управления мы будем исходить из его корпоративного варианта.
    Коснусь элементов стратегии более детально. В настоящий момент потенциал Posco в Корее 20 млн т. Он должен повыситься до 42 млн т, что мы планируем обеспечить в предстоящие 10 лет. Для этого будем совершенствовать производственный поток. В дополнение к этому будет расширен наш производственный потенциал за рубежом. Он достигнет 10 млн т. Это мы планируем сделать к 2013 году. Наши регионы — Китай, Индия, страны Юго-Восточной Азии. Здесь мы будем применять те технологии, которые наработали в национальном секторе. POSCO, работая за рубежом, стремится сотрудничать с местными правительствами и компаниями.
    Далее POSCO будет инвестировать средства в Индии, Бразилии, в других государствах — в разработку новых месторождений и инфраструктуру доставки. Мы будем улучшать «линейку» нашей продукции, ориентируясь на стратегические продукты. Это лист, необходимый для производства автомобилей, полосовое литье. К 2007 году надеемся должным образом укрепить свои позиции в автомобильной промышленности.
    POSCO пытается рационализировать новые технологии, в частности технологию прямого восстановления — для чугунного литья. В 2003 году был принят новый объект, который производит до 200 тыс. т продукции в год. В ближайшее время будет сдан еще один объект. Компания будет также продолжать расширение выпуска продукции, связанной с волоконным производством. К 2008 году эти объемы производства должны будут возрасти до 3 млн т. Опять же таки здесь мы будем расширять ассортимент, пытаться выходить на японский рынок и рынки стран Юго-Восточной Азии. Для реализации нашей среднесрочной стратегии планируется инвестировать в предстоящие 5 лет около 2,3 млрд долл.
    Теперь о глобальной стратегии. Она вполне соответствует среднесрочным планам развития компании. Глобальной стратегией мы преследуем три цели: проникновение на новые нарождающиеся рынки, укрепление конкурентоспособности посредством наших филиалов за рубежом, обеспечение необходимого объема сырьевой базы для устойчивого роста. Долгосрочные инвестиции на эти цели будут постепенно возрастать — в Китае, Индии, Бразилии и России. В Китае мы намерены создавать новые бизнес-модели, привлекать на работу высококвалифицированные местные кадры. В ноябре прошлого года POSCO создала холдинговую компанию в Пекине. Именно она в будущем станет центром осуществления нашей стратегии в Китае. Сейчас POSCO разрабатывает в этой стране 4 проекта, в том числе. центр проката листа для автомобильной промышленности. Стратегия работы Китая разрабатывалась таким образом: на первом этапе, в середине 90-х годов мы создали три региональные базы. А сейчас идет расширение нашей деятельности.
    Для Индии, Бразилии и России у нас есть аналогичные стратегии. Эти страны имеют достаточно оптимистичные экономические перспективы. Поэтому не удивительно, что со стратегической точки зрения мы хотим обеспечить в Индии хорошую сырьевую базу. Бразилию POSCO позиционирует как потенциальный источник поставок в Азию. Мы намерены поддерживать в Бразилии хорошие связи с производителями сырья.
    В России у нас пока нет детальной стратегии: какой рынок, с кем сотрудничать, как сотрудничать… Мне представляется, что картина здесь скоро будет полной. Мы продолжаем работать, и как раз наше участие в этой конференции позволит компании многому научиться. 


 Владимир Ким
 Президент корпорации «Казахмыс»

 МЕДЬ ЦЕНТРАЛЬНОЙ АЗИИ:
МЕЖДУНАРОДНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО В ГОРНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ

В

ы все знаете: Казахстан – это большая страна. Меньше, безусловно, чем Россия, но, тем не менее, в 5 раз больше, чем Франция. Проживает здесь всего 15 млн человек. Успехи наши определенно существуют: 2 рейтинговых агентства нам сегодня дали инвестиционный рейтинг. Значит, главная задача: каким образом казахстанская компания может претендовать на роль инвестора, на роль того, кто приносит технологии в такую страну, как Россия.
    Сегодня корпорация «Казахмыс» является чисто горнорудной компанией. Мы занимаемся только рудой. Имеются свои станции, уголь, собственное строительство и т.п. Если говорить о размерах, то мы, как горная компания, в медной отрасли мира стабильно занимаем 9 – 10-е место. Сегодняшние наши запасы: полиметаллических руд – 2800 тыс. т, меди в руде – 30 млн т, цинка – 4,9 млн т, есть золото и серебро, уголь — бурый в основном — свыше 1 млрд т.
    Есть ли отличие российских горных компаний от казахстанских? Отличие одно, что мы в Казахстане привыкли работать только на медных рудах. Содержание меди в руде не больше 1 %, или ниже чем 1 %. Поэтому, чтобы нам добыть 430 тыс. т меди в концентрате, мы добываем руды в 2,5 раза больше, чем вся медная отрасль России, включая «Норильский никель», хотя там медь лучше. В нашей корпорации есть производство меди в концентрате, цинка в концентрате. Мы имеем свой цинковый завод. Он уникальный: «голова» – канадская, все остальное – русско-казахское. Поэтому все инвестиции нам обошлись порядка 80 млн долл. с общей производительностью 100 — 120 тыс. т металлического цинка в год. Утилизируется 99 % всех газов, которые присутствуют в этой руде.
    «Казахмыс» тем отличается от других компаний, в том числе от российских, что мы полностью сбалансированы по сырью. Мы его не закупаем, а полностью производим на всех своих рудниках. Сегодня имеем самую низкую себестоимость в мире: по производству катодной меди - 660 долл./т. Есть производство золота из собственного сырья. У нас достаточно много серебра. Производство угля составляет 10 — 11 млн. т. Нам этого хватает, потому что потребляется около 6 — 7 млн т, остальное продаем как энергетический уголь. Месторождения все открытые.
    Хочу сказать, что мы компания, не имеющая долгов. Это плохо. Мы понимаем, что надо занимать на внешнем рынке. Мы в любое время получим кредит с учетом того, что у нас коэффициент EBITDA высок.
    На «чате» вы, наверное, видели что мы, дескать, неожиданно появились на российском рынке, чтобы заняться получением лицензии на месторождение Удокан, самое крупнейшее, которое осталось в России, возможно, и в мире. И что весь концентрат пойдет в Китай, Корею и т.д. Бизнес – это такое завораживающее, хочется что-то делать. Но полтора года назад у нас не было лицензии на 12 — 15 млн т меди в концентрате. Эти месторождения находятся в Казахстане. Сегодня мы их получили через аукцион. У нас в Казахстане вообще есть только одно понятие – аукцион, нет понятий конкурсов, тендеров инвестиционных каких-то. Поэтому мы всегда ратуем: аукцион дороже, купи лучшие условия — и все на этом закончится. Но сегодня наша позиция несколько иная: при нашей производительности в 430, 450, 500 тыс. т меди лет через 5, посчитайте сами, на сколько нам своих запасов хватит.
    Тем не менее, давайте погорим о глобальном, об Удокане, или о таком же месторождении, которое реально может влиять на ситуацию в медной отрасли даже в такой большой стране, как Россия. Здесь представлены все рудники, открытые и под землей, которые мы разработали и ввели в действие с 1999 по 2004 год. Сколько нужно было денег только на горные работы. Нужно понимать, что самое далеко расположенное предприятие –20, 30, 40, 50, ну, 100 километров. А Удокан, сами представляете, это вечная мерзлота, здесь есть открытчики, профессионалы, как только борт откроешь, первый только сель – и все смыло. Мы построили 205 линий электропередачи, 240 км железных дорог, автомобильных 203 км — за пределами наших инвестиций на территории Казахстана за последние 6 лет. Почему мы говорим: надо такой комбинат строить, он даст возможность России быть медной державой, полностью обеспечить сырьем на ближайшие 30 — 40 лет.
    Надо понимать, что за 6 лет мы столько денег «вкопали», только сейчас они начинают отдавать обратно инвестиции. Нам нужно еще в Удокане построить обогатительную фабрику на 22,85 млн т переработки руды в год. Таких фабрик-то в России нет. Плюс еще, говорят, электроэнергия есть где-то рядом — в Якутии, в Чите. Сегодня в Казахстане электроэнергия дешевле, в среднем чуть выше цента за киловатт. У нас дешевый уголь, и на своих станциях мы производим электроэнергию себестоимостью 0,84 цента за 1 киловатт/час. Можете представить, если сегодня на Урале цена, по-моему, 3,5 цента. Если еще сюда добавить сложные природные условия, всю инфраструктуру, которой нет, надо эту цифру умножить на три.
    У меня теперь такой вопрос: какой из медных компаний нужен Удокан? Он нужен, безусловно, России.     А какая из уральских компаний может его осилить? Нужна, главное, горная компания. Кто реально сможет такие объемы поднять? Россия сегодня в 2 раза меньше делает. Второе: нужна металлургическая компания для переработки. Логистика подсказывает, что из Читы в Екатеринбург доставка стоит на 20 % дешевле, чем на любую казахскую станцию. На Пусан – дороже, Китай — он тоже не приспособлен. Отгружать надо только на Россию. А как на Россию отгружать, допустим, через 7-8 лет, если сегодня себестоимость рафинирования 1 т меди на российских медных заводах в 3 раза дороже, чем на казахстанских? У нас сегодня себестоимость на Жезказгане 115 долл., на Балхаше – 119. На Урале же – 300 и более. Третий, главный фактор – финансы. Даже большой «Норильский никель», покупая часть рудников в ЮАР, был вынужден у Сити-банка взять кредит. А ведь это компания с такой высокой капитализацией. Поэтому нам нужен финансовый инструментарий. 40 % — рудная компания, 20 % металлургических, 30 % пусть дадут банки, дайте каникулы, через 5 лет рассчитаемся. Потому что первая продукция пойдет через 5-6 лет. Если так не получается, тогда консорциум собираем. Если и так не получается, тогда собственными деньгами. Не думаю, что кому-то это нужно.
    Я хочу сказать, что с точки зрения цветной металлургии, «Казахмыс» — компания уникальная, потому что находится на территории уникального государства Казахстан. И самое главное, что мы всегда готовы совместно работать, какие-то новые бизнес-проекты можем сделать с вами совместно. 


 Михаэль Эйетт
 Старший вице-президент компании Voest Alpine

 ОДНО ИЗ НАШИХ ПРЕИМУЩЕСТВ –
ДОСТУП К РЫНКАМ ВОСТОЧНОЙ ЕВРОПЫ

К

огда я готовился к своему выступлению, задавал себе вопрос: что для нашей компании представляет достаточную актуальность с российской стороны. Не потому что мы крупные производители — у нас 5,7 млн т стальной продукции в год. Наша компания гораздо меньше, чем любой из трех крупнейших российских производителей. У нас большое представительство в России. Хочу сказать, что Voest Alpine по целому ряду показателей достаточно уникальная компания: во-первых, в отношении стратегического положения, а во-вторых, по тому росту, который мы демонстрируем в последние несколько лет.
    Ззанимаясь бизнесом в различных областях, мы достаточно устойчивая компания. У нас прибыль гораздо выше, чем по сталелитейной отрасли в целом в Европе. 31 марта каждого года мы подводим итоги. У нас четыре основных направления деятельности: сталелитейное производство – немногим меньше 47 % нашего оборота составляет; продукция для железных дорог – 27 %, подотрасль, которая работает с автомобильной промышленностью, – 16 %, еще профили – порядка 10 %.
    Всего 3 года назад, в 1999 году наш оборот был всего 2,7 млрд евро. Иными словами, за это время мы показали рост более чем в 60 %. Уже в предыдущие годы мы уделяли огромное внимание изготовлению продукции с высокой добавленной стоимостью. Могу заверить вас, что мы продолжаем идти по этому пути и дальше будем сосредотачиваться на выпуске продукции с добавленной стоимостью за пределами литейной отрасли. Три года назад компания в основном была структурирована как традиционно сталелитейная, но мы изменили структуру в результате стратегического планирования.
    Несколько слов о дочерних предприятиях нашей группы. Мы активно занимаемся литьем плит, есть у нас подразделение дистрибуции. Что касается работы с автомобильной отраслью, мы сейчас сотрудничаем с голландской компанией Polinorm, которая поставляет нам технологии обработки листов. В специализированных направлениях мы работаем с компаниями, которые могут располагаться в любой точке земного шара. Есть также дочерние предприятия по производству стрелок, других компонентов железных дорог. Производим мы и проволочные изделия, и трубы. Хотели бы поставлять продукцию в Россию и другие восточно-европейские страны.
    Каковы у нас стратегические направления? Поскольку наша группа состоит из различных подразделений, мы стараемся занять ведущие позиции на рынке по технологиям во всех этих подотраслях. Накапливаем опыт, как по производству материалов, так и по их обработке. Остановлюсь на одном аспекте нашей стратегии. Поскольку за последние 2 — 3 года мы значительно выросли — с 2,7 млрд евро до 5 — 7 млрд евро, хотели бы, продолжая рост, не столько расширять ассортимент, сколько улучшать качество обрабатывающих мощностей на основе основного, сталелитейного производства. В этом смысле очень внимательно, осторожно просматриваем перспективы роста, соразмеряем наши возможности с запросами клиентов, с затратами, конкуренцией, просчитываем, насколько можно расширяться в смежные с нами отрасли, где мы традиционно работаем. Рассматриваем, конечно, и внешние перспективы работы с различными клиентами. Усилия направлены на достижения синергии, т.е. баланса, равновесия между затратами, получением прибыли. В основном, мы хотели бы развиваться в тех областях, у которых хороший потенциал для дохода на вложенный капитал. Определили для себя ориентир – 12 % дохода на вложенный капитал, и этот критерий мы постоянно держим в уме, изучая возможности для роста.
    Мы собираемся расширить выпуск продукции для автомобильной промышленности. Три года назад практически начали с нуля, но за это время вложили достаточно средств и достигли оборота в 750 млн евро. Также хотим иметь сбалансированные мощности по производству стальной продукции. Нужны мощные финансовые потоки, чтобы питать процессы модернизации, расширения, но чтобы наш бизнес не отходил от нашего основного дела. Важно иметь четкое представление о том, как мы будем трансформировать компанию, постоянно поддерживать баланс между основным производством и той продукцией, которые обеспечивает добавленную стоимость.
    Подразделения, которые заняты производством стали, для нас ключевые. Мы здесь реализуем инвестиционную программу в 2 млрд евро. Первый этап почти закончили, второй планируем завершить в 2008 — 2009 годах, и будем в полном объеме получать финансовую отдачу от этого бизнеса. Что касается планов по инвестированию в горячее цинкование листа, мы также планируем расширять мощности, укреплять позиции, как производителя, обеспечивающего самое высокое качество этой продукции в Европе. Мы занимаемся также программой приобретений, они дают порядка 750 млн евро товарооборот. В последние годы инвестировали до 1200 млн евро на производство продукции для железных дорог. Мы здесь внедрили модель жизненного цикла, большая доля нашей прибыли — от производства продукции, ее конструирования, утилизации отработавших свой срок рельсов. Например, мы заключили контракт с компанией, которая обеспечивает железнодорожное сообщение между Кельном и Дрезденом – это будет скоростная дорога, а мы станем поставщиками.
    Что касается производства труб, мы работаем с компаниями не только в Европе — Австрии, Бельгии, Великобритании, Чехии, но и в США. Соотношения оборота таково: 90 % — Европа, 10 % — все остальные страны. Для Чешской республики выполняем заказы строительной отрасли, автомобильной промышленности, для сельскохозяйственной техники. Мы пытаемся достичь ключевых целей и в сфере производства, и в сбыте. Поставляем плиты «Газпрому» на 13 млн евро, поставляем плоский прокат на другие российские рынки. Вообще половина объема наших продаж приходится на Центральную и Восточную Европу, включая Россию.
    Наша программа развития рассчитана до 2020 года. Мы будем продолжать расти. Расширится наше участие в глобальном бизнесе. Мы также заинтересованы в поставках нам сырья. В течение многих лет мы импортировали свыше 50 млн т руды из стран СНГ. Это одно из наших стратегических преимуществ — доступ к рынкам восточно-европейских государств. 


 Александр Абрамов
 Президент управляющей компании ООО «ЕвразХолдинг»

 УСИЛЕНИЕ РОЛИ РОССИЙСКОЙ МЕТАЛЛУРГИИ
КАК ПРОЯВЛЕНИЕ ОБЪЕКТИВНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

У

важаемые участники саммита! Разрешите приветствовать вас от имени руководства компании «ЕвразХолдинг» и поблагодарить организаторов за возможность обсудить состояние и перспективы как российской металлургии, так и мировой индустрии по производству черных металлов.
    На сегодняшний день российская черная металлургия является неотъемлемой частью мирового рынка стали, активно участвуя в международном разделении труда. Поэтому все проблемы мировой черной металлургии находят прямое отражение в России.
    В условиях резкого падения внутреннего платежеспособного спроса в период 90-х годов крупнейшие российские предприятия были вынуждены активно осваивать новые рынки, что потребовало кардинальных изменений в подходах к управлению предприятиями. Более того, российский кризис 1997 – 1998 годов сделал смену стиля и методов управления неизбежной. В результате значительно изменился кадровый состав менеджеров и качество их работы. Сегодня бизнесом управляют люди высокообразованные, прагматичные и мобильные, и что важно, достаточно молодые. С точки зрения управления у российской металлургии появился долговременный шанс на успех.
    Завоевание новых рынков стимулировало процесс обновления производственных мощностей и повышение качества продукции российских предприятий в соответствии с международными стандартами. Российская металлургия смогла стать серьезным игроком на поле глобальной конкуренции и весьма достойно выглядит на общем мировом фоне.
    Что касается технического уровня металлургического производства, то, несмотря на значительные капитальные вложения последних 5-6 лет, мы далеко не самая передовая страна. Однако здесь есть глобальная проблема: отрасль стала непривлекательной для инвесторов, стала стагнирующей во многом благодаря тому, что в 80-е годы и в начале 90-х годов оказалась переинвестированной. Погоня за техническим совершенством – вещь, безусловно, важная, но применительно к металлургии очень дорогая. Мы учитываем этот факт, как и то, что борьба в мировом масштабе идет не по линии кто кого обгонит в технологии производства. В реальности усилия сосредотачиваются на двух стратегических направлениях.
    Первое направление – это доступ к рынкам. Во многом наша осторожность при инвестировании в технологии и в модернизацию существующих мощностей и строительство новых обусловлено тем, что мы не видим для себя достаточных рынков сбыта новой продукции. На мировых рынках в полный мере расцветает протекционизм. В рамках либеральной модели протекционизм, конечно, представляется неким атавизмом. Но практически все страны так себя ведут. Вступление России в ВТО, по всей вероятности, не повлияет на положение российской металлургии. Членство в ВТО вряд ли отразится на наших двухсторонних отношениях, например, с США. Если американцы примут решение ввести ограничительные меры, они их введут. Устав ВТО позволяет только судиться по этому поводу. Например, европейцы обратились с жалобой на США в международный суд, но результат был достигнут только тогда, когда американцы сами либерализовали доступ на свой рынок, в основном, под давлением собственных потребителей.
    Поэтому в настоящее время для российской металлургии важен внутренний спрос, поскольку именно он в сложившихся условиях является основным стимулом для совершенствования технологий, производства продукции с высокой добавленной стоимостью, улучшения качества и расширения ее сортамента. Последние изменения на российском рынке вселяют определенный оптимизм. Но насколько долгосрочной окажется тенденция повышения спроса на металл, будет во многом зависеть от темпов экономического роста в стране в целом.
    Второе направление конкурентной борьбы — себестоимость жидкой стали. Сегодня две страны в мире, Россия и Бразилия, могут производить жидкую сталь по цене 120 долл./т. Это и есть наше конкурентное преимущество, которое стоит удерживать. А для этого пока достаточно модернизации на базе традиционных технологий непрерывной разливки стали, ликвидации мартеновского производства.
    Современный рынок металлопродукции консервативен, на нем появляются принципиально новые продукты примерно раз в 20 лет, и вся конкурентная борьба идет в области цены. Качество у всех примерно одинаковое, новые продукты практически не предлагаются, соответственно, все производители конкурируют ценой. Это означает, прежде всего, что у такой компании, как наша, должна быть четкая внутренняя стратегия и тактика поведения на рынке.
    Перспективу российской черной металлургии необходимо рассматривать через призму основных факторов, определяющих себестоимость нашей продукции. Ни по одному пункту — стоимость сырья (руды и угля), электроэнергии и газа — у российских металлургов нет радикального преимущества. Более того, за последние полгода цены на основные виды сырья в России фактически сравнялись с мировыми.
    Вывод из сказанного напрашивается сам собой: сохранить конкурентоспособность сталелитейной компании можно лишь в результате контроля над основными статьями издержек.
    Вот примерный перечень основных затрат: железорудное сырье – 24 %, уголь – 16 %, электроэнергия – 6 %, газ – 4 %, операционные и технологические расходы – 10 %, зарплата – 15 %, транспорт – 15 %.
    Зарплату по понятным причинам снижать нельзя. Операционные и технологические издержки (например, в части снижения расходных коэффициентов или, скажем, оптимизации запасов и их пополнения) уже давно контролируются с установкой на комбинатах автоматизированных систем. Остаются поставщики сырья и естественные монополисты (железнодорожные перевозки, электроэнергия, газ). Именно здесь кроется резерв увеличения конкурентоспособности.
    Оптимизация горнодобывающей промышленности, повышение концентрации добычи и ее интенсификация, сокращение количества горнодобывающих предприятий и развитие наиболее эффективных – это вопросы, которые необходимо решать. Иными словами, в текущих условиях большая часть нашей конкурентоспособности заключается в улучшении технологического и финансового управления горнорудными предприятиями, добывающими руду и уголь. И этому есть объяснение.
    За последние 15 лет мировые цены на сырье выросли в 2,5 раза, а цены на продукцию черной металлургии увеличились всего на треть. Мы являемся свидетелями определенного тренда к тому, что сырьевые товары становятся существенно дороже, происходит глобальный сдвиг в цене всех товаров. Он начался с нефти, а сегодня распространился на все виды минерального сырья и продукты его переработки, т.е. черные и цветные металлы, нефть, газ и т.д. Вообще вопрос — меняется ли структура добавленной стоимости — достаточно сложный и глобальный. Некий пик пришелся, наверное, на середину 80-х – начало 90-х годов, когда товары с высокой добавленной стоимостью – электроника, бытовые товары — перетянули на себя цепочку, если так можно выразиться, добавленной стоимости. Сегодня мы видим долгосрочную коррекцию, которая началась примерно в 1998 году. Это объективное явление, за эти годы цены на сырье выросли существенно, а цены на потребительские товары и товары с высокой добавленной стоимостью отстали. То есть, по большому счету, в цепочке формирования добавленной стоимости произошел глобальный сдвиг. Это необходимо учитывать и соответственно определять направления дальнейших инвестиций. Сейчас для нас приоритетной является сырьевая база.
    Все наши действия в этом направлении вполне естественны. Дело в том, что в советские времена нынешние изолированные экономические субъекты были едиными в смысле единой технологической цепочки и единой идеологии, вкладываемой в строительство того или иного завода. После распада СССР и начала реформ каждый стал сам за себя, в то время как технологическое единство сохранилось. В этом смысле на мировой рынок с прокатом выходит не просто НТМК, Запсиб или НКМК, а целый производственный комплекс, начиная с угольных шахт и заканчивая прокатными цехами и всей социальной инфраструктурой.
    И последний момент, который хотелось бы затронуть: перспективы металлургии в процессе глобализации мировой экономики.
    Двигателем глобализации все в большей мере становится процесс слияний и приобретений предприятий, в том числе находящихся по разные стороны государственных границ. Согласно данным экспертов действующей в рамках ООН Конференции по торговле и развитию (The United Nations Conference on Trade and Development — UNCTAD), около 80 % всех прямых вложений в мировую экономику сегодня обеспечивается слияниями и приобретениями.
    Глобализация мировой экономики не обходит стороной и черную металлургию. Но в этой отрасли консолидация, можно сказать, только начинается. На десять крупнейших производителей стали приходится порядка 26 % мирового рынка этой продукции. В то время как десять автомобилестроительных компаний контролируют 90 % мирового автомобилестроения, а десять алюминиевых компаний производят 75 % алюминия.
    Со временем консолидация и в черной металлургии может достичь подобных масштабов. Уже есть примеры. Возьмите рынок нержавеющего проката. Сейчас тон на нем задают фактически четыре крупных игрока - Arcelor Stainless Group, американская Acerinox, финская Avesta Polarit и германская Thyssen Krupp. Последние 4 — 5 лет показывают, что процесс концентрации в отрасли набирает силу:
    — 1999 г. – слияние British Steel и Koninklijke Hoogovens (Нидерланды) с образованием Corus (около 19 млн т стали/год);
    — 2002 г. – слияние Usinor, Aceralia, Arbed c образованием Arcelor (около 43 млн т стали/год);
    — 2002 – 2003 гг. – слияние Kawasaki Steel и NKK Corp (Япония) с образованием JFE Steel (около 30 млн т стали/год) и т.п.
    Вместе с тем обращает на себя внимание следующая деталь. По данным UNCTAD, наиболее важным мотивом прямых вложений в форме слияний и приобретений является озабоченность международной конкуренцией. Вероятно, именно стремление максимально быстро обезопасить бизнес от негативных последствий конкуренции приводит к тому, что в погоне за объединением борьба за стоимость самих компаний, участвующих в подобных сделках, отходит на второй план. Так, по данным статистики ведущих консалтинговых компаний (KRMG, PwC, At. Kearney), от 65 % до 70 % всех сделок в области слияний и поглощений произошли со снижением первоначальной стоимости компаний-участников процесса. При этом лишь немногие даже после года работы в режиме «слитых» активов смогли восстановить стоимость своих акций.
    Тем не менее, формирование крупных компаний в черной металлургии путем слияний и дружественных поглощений – процесс закономерный. Однако он не будет проходить гладко и быстро в силу ряда объективных и субъективных причин. К таковым можно отнести следующие:
    — разница в структурах управления, системах отчетности и учета;
    — необходимость детальной разработки четкого плана слияния, а не только контуров стратегических преимуществ. Это требует значительных временных затрат;
    — так называемый «культурный шок», если происходит объединение предприятий, находящихся в различных государственных системах. Иными словами, это разница в ментальности, стилях и многом другом;
    — не последнюю роль также играют внезапно возникающие личные амбиции руководителей тех или иных компаний.
    Что касается российского рынка, то процесс объединения предприятий в среднесрочной перспективе имеет достаточно высокие шансы на реализацию. Если наступит негативный цикл, тогда условия для всякого рода слияний будут более благоприятными. В условиях плохого рынка всякого рода слияния-поглощения могут помочь не только выживать, но и зарабатывать. Сегодня, когда рынок достиг своего пика, подобных решений вряд ли стоит ожидать. Хотя бизнес-логика и определенные предпосылки есть. Дальше все будет зависеть от конкретных условий и персоналий. 


 Ален Давезак
 Вице-президент компании Arcelor

 В ЧЕРНОЙ МЕТАЛЛУРГИИ РОССИИ БУДЕТ 2-3 АЛЬЯНСА

О

становлюсь на важных событиях. Первое: поглощение Rouge Steel «Северсталью». Иначе говоря, «Северсталь» теперь присутствует в Северной Америке. Это первый случай, когда российская компания вышла за пределы своей страны и поглотила чужую компанию. Во-вторых, отмечу растущее развитие сталелитейных предприятий в Восточной Европе, таких, которые проходят период приватизации. Кстати, Кривой Рог на Украине также приватизировался. Эти события выражают общую тенденцию: процесс консолидации ощутим.
    Нам потребовалось 100 лет, чтобы прийти к консолидации. Процесс начался еще в 1911 году, все усиливаясь. А в 2002 году произошло объединение в компанию Arcelor. Уровень консолидации высок в Европе, она идет в Японии, в США. В Китае не наблюдается таких процессов, несмотря на то, что это самый крупный производитель, самый крупный рынок. Сталелитейная отрасль в этой стране раздроблена, и это может представлять определенную опасность.
    Надо отметить, что в рамках консолидации есть свои рациональные пути. Во-первых, повышение маркетинговой способности. Все мы нуждаемся в сырье, нам не хватает транспортных средств для его перевозки. Именно это надо укреплять, идти по пути сокращения расходов, работать с заказчиками, искать новых клиентов. А для этого необходима консолидация.
    Есть разные способы консолидации: приобретение, слияние, совместное предприятие, участие в капитале, создание альянсов.
    Нынешнее положение в российской промышленности говорит о том, что компании к слиянию еще не готовы, поскольку всегда будет возникать вопрос: какая компания остается во главе? Совместные предприятия в России более перспективны. Они здесь уже существуют во многих областях, например, совместные предприятия по сортовому прокату, профилю между российскими и зарубежными компаниями.
    Альянсы для России еще преждевременны. Но мне кажется, что это как раз тот путь, по которому пойдут предприятия металлургической промышленности. Что это означает? Если мы попытаемся спрогнозировать картину на несколько лет вперед, то можно предположить, что в российской черной металлургии будет не 5 — 6 гигантов, а 2 — 3 альянса, и последующая консолидация будет происходить с предприятиями не Западной, а Восточной Европы, которые сами уже имеют связи с западноевропейскими партнерами.