Виктор Макушин
Президент группы МАИР

ФОРМИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ ГОСУДАРСТВА И БИЗНЕСА

М

не, как предпринимателю, активно работающему в металлургии, безусловно, приятно, что в отрасли наблюдается рост производства, а прибыли высоки. Но насколько успех способствует развитию экономики страны? Результаты анализов показывают, что успех металлургов основан сегодня не столько на умении грамотно работать, сколько на умении распределять и перераспределять ресурсы. Я недавно видел доклад, с которым наши металлурги ходили к премьер-министру по поводу роста цен на металл. Этот доклад явно был направлен еще на реализацию большего дотирования крупных металлургов со стороны других отраслей и ресурсов государства. Почему цены на горячекатаный лист, штрипс, сегодня составляют 450—460 долл. на заводе, а экспортные цены — 380—390 долл. Как такое может быть? За счет того, что существует огромный монополизм. Поэтому значительная часть рентабельности отобрана у трубников и других потребителей горячекатаного листа, это порядка 15 %.
    На графике, который представлен правительству, металлопрокат действительно производят почти 10 производителей. Но потребляется не металлопродукция в целом, а конкретные ее виды. Так, почти 40 % проката на 90% производится тремя крупнейшими комбинатами. Именно поэтому на одном из наших машиностроительных предприятий, а МАИР — это не только металлургия, но и машиностроение, химия, лесная отрасль, ломопереработка, большая часть закупаемых металлов фактически монополизирована. Вот конкретно производитель сельзохтехники, наш, в Пензенской области. Мы покупаем металл на 20—25 % дороже, чем у наших конкурентов на Украине. Я не знаю, как там субсидируют металлургов, но я четко знаю, что наш конкурент на Украине «Красная Звезда» имеет продукцию металлургическую дешевле, чем мы в России, имея якобы недотируемую рыночную металлургию.
    Примерно в середине 2000 года был запущен находившийся в состоянии банкротства и поэтому не работавший Саратовский метизный завод. За 1,5 года объем производства был доведен до уровня советских времен — порядка 10 тыс. т в месяц. Сделали инвестиции в технику и в организацию производства, добились в 2002 году лучшей в отрасли производительности труда. Но летом 2002 года была введена импортная пошлина с Украины на катанку и, хотя мы до этого никогда ее с Украины не получали, это привело к тому, что наши большие металлурги стали давать катанку только на свои метизные заводы. Вот сегодня представитель Магнитки говорил, как замечательно они нарастили объем производства метизов. Так за счет чего? А независимые производители метизов, в том числе наш завод, были, по сути, остановлены.
    Еще один пример. Цена металла, благодаря пошлинам, высоким тарифам, другим ограничениям, в 2 раза меньше, чем у западных конкурентов. Но опять поднимается вопрос о пошлине на металлолом. Что, лома в стране не хватает? Если сегодня практически все комбинаты завалены металлоломом и объявили конвенции на своих станциях, то есть не принимают металлолом.
    В гораздо больших размерах металлурги выкачивают государственные средства в свою пользу за счет более низких энерготарифов, железнодорожных тарифов. Бесплатно пользуются природной рентой при потреблении угля и руды — за счет нескольких экологических платежей. Сегодня они примерно в 10 раз ниже, чем у западных конкурентов. В основу отношений между бизнесом и властью должен быть положен принцип, что баланс изъятия преимуществ для всех отраслей должен соответствовать мировому уровню.
    Алексей Иванушкин, исполнительный директор компании «Стальная группа «Мечел»:
    — Я не могу не ответить, просто шокирован таким выступлением. Надо было бы такой слайд повесить: «Макушин — территория эффективности». Мы услышали голословные обвинения в адрес каких-то непонятных олигархов. У нас у всех есть фамилии, есть списки в «Форбсе», можно спокойно все говорить. На 33 % дешевле на Украине продукция для ваших предприятий? Именно потому, что украинская продукция субсидируется их правительством и не по чему другому. Такое вот уравнение для пятого класса. Лом за 90 долларов и мы хотим у вас купить, продайте, пожалуйста. Но нет лома за 90 долларов. Что касается тарифов, у нас в России не все хорошо, но нет разных железнодорожных тарифов, например, для Магнитки и для «Мечела». Такого просто не бывает. В.С. Лисин говорил абсолютно о другом: что у нас тарифы на уголь и на железную руду несопоставимы с тарифами на сталь. Но никакие предприятия в стране не имеют преференций. По-моему, тут была продемонстрирована колоссальная некомпетентность и предвзятость. 


Игорь Прокопов
Президент НП «Алюминий»

ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ АЛЮМИНИЕВОГО БИЗНЕСА

Т

олько тот бизнес имеет будущее, который устойчиво развивается. В этом плане уместно обратить внимание на две тенденции, которые сегодня характерны для мирового алюминиевого бизнеса. Анализ последних 13 лет показывает, что:
    — среднегодовые цены на алюминий имеют тенденцию постепенного снижения, а амплитуда их колебания уменьшается. За эти годы линейный тренд графика цен опустился на 300 долл. Конкуренция между алюминиевыми компаниями и другими производителями конструкционных материалов делает свое дело;
    — начиная с 1992 года, имеет место накопление разницы между производством алюминия и его потреблением. Производство за эти годы увеличилось на 3,4 %, потребление – 3,36 %. В 2003 году эта разница составила 5,4 млн т. Сверх запасов, зафиксированных ЛБМ и IAI, в мире находится более 4 млн т алюминия, которые в основном нигде не зафиксированы. Имеет место скрытый регулятор рынка, покупка или продажа металла при низких и высоких ценах соответственно. Эта тенденция во многом определяет степень действия первой тенденции.
    Можно также сделать вывод, что мировой бизнес верит в устойчивое развитие производства алюминия, как металла высоких технологий, которые благоприятно изменяют условия жизнеобеспечения и экологической безопасности.
    В этих условиях стратегия мирового алюминиевого бизнеса такова:
    — значительные инвестиции в глобальную интеграцию, в ее рамках решается задача снижения издержек на сырье, энергию и др.;
    — меняется география развития алюминиевого бизнеса, инвестиции направляются туда, где дешевле сырье и энергия. Доля мирового производства алюминия и глинозема в развитых странах падает и значительными темпами растет в регионах Ближнего Востока, Австралии, Юго-Восточной Азии и Южной Америки;
    — все больше металла производится на собственной электроэнергии (self-generated). В настоящее время это около 30 % мирового производства. Новые предприятия, как правило, создаются на базе генерирующих мощностей, которые корпоративно или напрямую связаны между собой общей собственностью;
    — максимальное использование вторичных ресурсов. За последние 10 лет производство вторичного алюминия возросло на 65 %, а первичного – на 27%;
    — повышение добавочной стоимости в товарной продукции. Боле 60 % товарной продукции составляют полуфабрикаты и изделия из алюминия.
    — социальная ответственность бизнеса, прежде всего, безопасность труда и экологическая безопасность. Эти и другие социальные проблемы обозначаются в мировом сообществе все острее, алюминиевый бизнес делает все возможное, чтобы не отставать от этих требований.
    Для российской алюминиевой промышленности все эти направления стратегии также актуальны.
    Прошло 10 лет с завершения приватизации и начала интеграции алюминиевой промышленности России. Акционеры и менеджеры постарались максимально использовать преимущества частной собственности. И вот результаты: уровень производства алюминия увеличился на 30 % к уровню 1994 года, к уровню 1990 года (лучший год в период плановой экономики) — на 19 %, производство глинозема – соответственно? на 75 % и 5 %. Все качественные параметры — расходные показатели сырья, энергии и вспомогательных материалов, качество продукции имеют существенную позитивную динамику. Выбросы вредных веществ сократились на 40 — 50.
    Россия располагает объективно дешевыми энергоресурсами. Страна является таким регионом мира, где экономически целесообразно развивать энергоемкие производства. В настоящее время более 80 % российского алюминия делается на экологически чистой гидроэлектроэнергии. Российские компании не имеют в своих структурах собственных энергоисточников.
    Сегодня создаются предпосылки для реализации этого важнейшего стратегического направления. Однако известные структуры в угоду своим корпоративным интересам противодействуют этому. Нам представляется, что позиция Правительства должна быть направлена на использование преимуществ страны, располагающей дешевыми энергоресурсами для эффективного развития экономики.
    В отрасли вкладываются инвестиции в новые проекты. Это первый широкомасштабный проект в Коми компании СУАЛ, модернизация Уральского, Надвоицкого, Кандалакшского и Иркутского алюминиевых заводов с применением технологии обожженных анодов, СаАЗ-2 в «Русале», расширение Николаевского и Ачинского глиноземных предприятий, удвоение мощностей боксито-глиноземного комплекса в Гвинее, участие в тендере на продажу завода в Ямайке, новые проекты алюминиевых заводов в Сибири и Казахстане. Стратегия «Русала» отвечает стратегии, проводимой крупнейшими российскими холдингами, которые вплотную занялись интеграцией России в мировую экономику. 


Андрей Морозов
Первый заместитель генерального директора ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

СТРАТЕГИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УСЛОВИЯХ ТРАНСНАЦИОНАЛИЗАЦИИ МЕТАЛЛУРГИИ

И

нвестиционная политика ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» после приватизации в 1992 году осуществлялась на базе разработанных стратегий развития с постоянной их корректировкой, исходя из ситуации на мировом и российском рынках металлопродукции и экономического положения комбината. Правильный выбор основных направлений и инструментов инвестиционной политики позволил предприятию в сложных условиях становления рыночной экономики обеспечить инновационное развитие на базе новейших достижений металлургической техники и технологии с ликвидацией устаревших агрегатов. Именно на этой основе осуществляется систематический рост производства продукции.
    Уже в начале 1994 года правлением акционерного общества была утверждена стратегия развития ОАО «ММК» применительно к рыночным условиям. На базе этой стратегии в 1996 — 1997 годах были разработаны программы технического перевооружения Магнитогорского металлургического комбината до 2005 года, комплексная программа энергосбережения на 1997 — 2006 годы, экологическая программа на 1996-2006 годы, а также программа глубокой переработки металла на 1999 — 2003 годы. Эти программы явились главным инструментом реализации инвестиционной стратегии комбината. В этот период были обновлены практически все основные переделы с сокращением общего износа основных фондов с 89 % до 34,3 %.
    Реализация инвестиционной стратегии ОАО «ММК» была направлена на выполнение задач по укреплению позиций комбината на внутреннем и внешнем рынках, повышение качества и выпуск новых видов металлопродукции.
    Главным в этот период явилось глубокое техническое перевооружение сталепрокатного комплекса. С вводом в действие трех мощных конвертеров с машинами непрерывной разливки и агрегатами внепечной обработки стали осуществлена кардинальная реструктуризация сталеплавильного производства.
    Кислородно-конвертерное производство стали практически полностью заменило мартеновский способ выплавки. В эксплуатации еще остаются две двухванные печи, которые будут ликвидированы в нынешнем году.
    В прокатном производстве осуществлены ввод в действие широкополосного стана \"2000\" горячей прокатки листа производительностью 5 млн т в год, современного двухклетьевого реверсивного стана холодной прокатки листа и агрегата непрерывного горячего цинкования.
    В результате создан современный блок производства конкурентоспособной горячекатаной и холоднокатаной листовой металлопродукции широкого марочно-размерного сортамента, в том числе первой группы поверхности для автомобильной промышленности, а также оцинкованного листа и белой жести.
    По технико-экономическому уровню сталеплавильного и прокатного переделов ОАО «ММК» вышел на передовые позиции не только в российской, но и в мировой металлургии.
    В настоящее время осуществляется техническое перевооружение сортопрокатного производства с установкой трех новых сортопрокатных станов и двух машин непрерывной разливки сортовой заготовки, поставляемых известной фирмой Danieli. Проект такого масштаба — первый в России. Контракт предусматривает поставку трех новых прокатных линий для ОАО «ММК», на которых будет производиться, соответственно, катанка, прутковый прокат и проволока, а также фасонный прокат. Установка этих линий будет закончена в конце 2004 года, а их пуск запланирован на начало 2005 года. Основная цель строительства этих агрегатов, общая мощность которых около 2 млн т сортового проката в год, — улучшение качества металлопродукции.
    Следующим этапом явится установка двух современных электропечей мощностью 2 млн т в год каждая и ликвидация оставшихся двухванных мартенов.
    Важнейшим объектом нынешнего года явится ввод в действие агрегата полимерных покрытий плоского проката производительностью 200 тыс. т в год.
    Особо следует выделить технологическое переоснащение энергетического хозяйства на базе использования энергосберегающих технологий и оборудования, изготовленного в основном отечественной электротехнической промышленностью. Это позволило комбинату обеспечить всю потребность за счет собственной электроэнергии, которая почти в 3 раза дешевле покупной. Благодаря этому комбинат по энергоемкости производства вышел на уровень ведущих металлургических компаний мира.
    Важнейшей составной частью инвестиционной стратегии Магнитогорского металлургического комбината явилась реализация мероприятий, направленных на оздоровление окружающей среды. Еще в 1996 году ОАО «ММК» представил в Европейский банк реконструкции и развития программу инвестиций экологических мероприятий на период с 1996 по 2006 годы. Важнейшим экологическим объектом явился ввод в действие современного цеха комплексной очистки коксового газа (взамен устаревшего). В результате осуществленных преобразований количество вредных выбросов в атмосферу за период 1992 — 2003 годов сократилось почти в 2 раза — с 527 тыс. т до 278 тыс. т при фактически одинаковом уровне производства стали: 11,9 млн т в 1992 году и 11,5 млн т в 2003 году.
    В техническое перевооружение и модернизацию основных фондов комбината в 1991 — 2003 годы инвестировано около 1,9 млрд долл., в том числе в 2000 — 2003 годах почти 900 млн долл. (рис. 1). Это более четверти всех инвестиций в металлургические предприятия России. В 2004 году объем инвестиций составит не менее 400 млн долл.
    В реализации инвестиционной стратегии ОАО «ММК» ориентируется в основном на собственные средства. Вместе с тем, комбинат постоянно изыскивает новые формы привлечения инвестиций. При этом существенную роль играет высокий международный рейтинг компании. Так, рейтинговое агентство Moody\'s присвоило ОАО «ММК» и его обязательствам в иностранной валюте рейтинг ВаЗ. В сентябре 2003 года прогноз изменения рейтинга был повышен со стабильного на позитивный. В октябре 2003 года рейтинговое агентство Fitch присвоило ОАО «ММК» рейтинг ВВ, прогноз изменения рейтинга стабильный.
    По оценке международного рейтингового агентства Standard & Poor\'s ОАО «ММК» присвоен рейтинг \"В\", прогноз изменения рейтинга был также повышен в июне 2003 года со стабильного на позитивный.
    Во многом благодаря высоким рейтингам ОАО «ММК» в 2002 — 2003 годах привлек за счет выпуска собственных еврооблигаций свыше 400 млн долл. При этом высокий международный инвестиционный рейтинг является результатом не только надежности и стабильности финансово-экономического положения компании, но и следствие прозрачности финансовой отчетности и ее соответствия международным стандартам, на которые ОАО «ММК» перешло в 1997 году одним из первых в России. По результатам систематически проводимого крупнейшей международной фирмой KPMG внутреннего и внешнего аудита ОАО «ММК» имеет высокую ликвидность и сбалансированные по видам валют и финансовым инструментам активы и пассивы.
    На комбинате реализована система комплексного бюджетирования, обеспечивающая эффективное управление финансовыми потоками. При этом во всех своих действиях комбинат учитывает риски: кредитный, валютный, ликвидности, инвестиционный и операционный.
    Следует особо подчеркнуть, что при привлечении заемных средств ОАО «ММК» неизбежно следовал взвешенной консервативной стратегии, главные принципы которой: внешнее финансирование не должно превышать 50 % общей стоимости инвестиционного финансирования. При этом систематически должен проводиться мониторинг финансовой устойчивости, поскольку в рыночных условиях затраты на инвестиции – это часть общих затрат компании.
    В результате проведенных инновационных, экономических и финансовых преобразований ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» в полной мере является компанией мирового уровня. Так, в 2003 году производство стали на комбинате достигло 11,5 млн т и товарной металлопродукции 10,1 млн т (рис. 2). Доля ОАО «ММК» в общероссийском производстве готового проката по итогам 2002 года составила почти 20 %. В соответствии с рейтингом журнала Metal Bulletin комбинат в 2003 году занял 16-ю позицию в мировой металлургии по объему производства стали. И это производство сосредоточено на одной металлургической площадке. В настоящее время в ОАО «ММК» внедряется полномасштабная корпоративная интегрированная система управления ресурсами.
    Рыночная капитализация компании по состоянию на 2002 год, по оценке американских экспертов компании American Aprisel, составила 1,7 млрд долл.
    В настоящее время разработана и реализуется долгосрочная инвестиционная программа до 2010 года. Основным стратегическим направлением завершающего этапа развития компании является рост производства высококачественной и высокорентабельной продукции глубокой степени переработки, соответствующей спросу потребителей на внутреннем и внешнем рынках.
    В настоящее время осуществляется реконструкция цеха холодной прокатки со станом 2500, реализация которой позволит выпускать металлопродукцию с гарантированными свойствами и качеством, соответствующими требованиям, предъявляемым современным рынком.
    Следующим важнейшим этапом инвестиционной стратегии ОАО «ММК» является масштабное техническое перевооружение аглококсодоменного комплекса, строительство установок по вдуванию угольной пыли в доменные печи. При этом комбинат в осуществлении технического перевооружения активно работает с отечественными машиностроительными заводами, в частности, с ОАО «Уралмаш», что позволяет существенно сократить затраты на оборудование, не уступающее по технико-экономическим параметрам лучшим мировым образцам.
    Важный принцип инвестиционной стратегии ММК — направление основной части инвестиционных ресурсов в развитие и техническое перевооружение основных фондов самого комбината. Это наше принципиальное направление. Оно позволяет развивать и модернизировать активы, находящиеся в России, создавать новые рабочие места, решать комплекс социальных проблем. При реализации этой стратегии мы считаем необходимым определенную часть средств направлять на строительство социальных объектов в городе Магнитогорске. Вместе с тем, для нас очевидно, что в финансирование текущих затрат по социальным объектам требуется вносить коррективы, учитывающие требования рыночной экономики. Социальные объекты должны быть самоокупаемы. Конечно, срок их окупаемости будет более длительным, чем высокоэффективных промышленных объектов. Но социальные объекты, во всяком случае, большая их часть, должны покрывать затраты на их содержание, а в будущем, возможно, и на строительство.
    Важной задачей современного этапа стратегического развития ОАО «ММК» является направление части инвестиций на приобретение достаточно эффективных профильных активов. Первоочередной задачей в этом направлении является создание крупной корпоративной структуры — холдинга на основе интеграции с предприятиями, осуществляющими последующую более глубокую переработку продукции комбината.
    В результате вхождения в группу ОАО «ММК» Магнитогорских калибровочного и метизно-металлургических заводов производство продукции этих двух заводов за последние два года увеличились в 2,5 раза — с 200 тыс. т в 2001 году до 521 тыс. т в 2003 году. Такая интеграция обеспечивает не только серьезные экономические, но и социальные результаты, создавая новые рабочие места при своевременной выплате заработной платы в прошлом убыточных предприятий. Экономическая целесообразность такого партнерства для нас очевидна.
    Интеграция с предприятиями железорудной промышленности и шахтами по добыче коксующихся углей является важным разделом нашей стратегии, так как позволяет надежней обеспечить комбинат железорудным сырьем и коксующимися углями. Как составную часть этой стратегии мы рассматриваем заключение в 2003 году соглашения о долговременном стратегическом сотрудничестве между ОАО «ММК» и ОАО «Соколовско-Сарбайский горно-обогатительный комбинат», расположенном на территории Казахстана.
    Осуществление целенаправленной стратегической политики по увеличению производства доли металлопродукции глубокой переработки только за последние три года обеспечило ее рост с 10 % до 14 %. При этом доля реализации заготовки достигла своего исторического минимума и составила в 2003 году менее 5 %.
     Рост производства продукции высокой степени готовности при минимизации поставок заготовки позволяет укрепить позиции комбината на мировом рынке, что подчеркивает участие предприятия в процессах транснационализации мировой металлургии.
    Рис. 1. Инвестиции в развитие и техническое перевооружение ОАО «ММК» (1993—2003 гг.), млн долл.
    
    461,2 684,6 950,5 1070,8 940,6 616 460 708 866,4 704 940,8
    100,9 203 158 94,7 134,8 123 87,8 200,1 213,1 253,2 197,5
    1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
    
    ОАО «ММК»
    Всего, российские металлургические компании
    Рис. 2. Производство основных видов продукции ОАО «ММК», тыс. т
    12000
    10000
    8000
    6000
    4000
    2000 


Н.К.Чоудхари
Генеральный директор компании «Испат-Кармет»

ВЫИГРЫВАЮЩАЯ СТРАТЕГИЯ ДЛЯ ГЛОБАЛЬНОГО РЫНКА

О

сновываясь на нашем опыте, я хотел бы рассказать о том, как мы создавали стабильные конкурентные преимущества для нашего металлургического завода в Казахстане. Группа LNM давно является ведущей в процессе консолидации мировой металлургической промышленности. Хотя цели меняются, видение металлургии председателем группы Лакшми Митталом остается неизменным. Он уверен в том, что консолидация очень важна для достижения более высоких показателей, что через несколько лет появится много компаний, производительность которых будет составлять 70 — 80 млн т в год.
    Именно стремление реализовать это стало основой всех наших инвестиционных программ, сделало Группу LNM единственной действительно глобальной металлургической компанией с заводами в 13 странах мира общей производительностью в 42 млн т металлопродукции.
    В чем заключается наша выигрывающая стратегия? Мы придерживаемся стратегии синергетического приобретения нерентабельных металлургических предприятий, но лидером стали не только благодаря этому. Наша сила — в уникальной способности к успешным преобразованиям предприятий. Хотелось бы упомянуть два основных метода, по которым мы работаем:
    — незамедлительное внедрение лучших методов работы группы для увеличения объемов производства, снижения себестоимости, увеличения выпуска продукции с высокой добавленной стоимостью и улучшения качества;
    — реализация поэтапной инвестиционной программы для восстановления бездействующих производственных мощностей и ввода новых технологий.
    Теперь я хотел бы рассказать о нашем опыте работы на Карагандинском металлургическом комбинате, который мы приобрели в ноябре 1995 года и чье преобразование считается одним из наиболее успешных проектов в промышленности.
    В 1995 году перед нами стояли следующие проблемы:
    — упадок морального состояния работников;
    — плохое состояние производственных мощностей;
    — не функционировали сырьевая база и вспомогательные службы, не работала схема водо-, тепло- и энергоснабжения;
    — были исчерпаны запасы расходных материалов и запчастей самых необходимых видов;
    — традиционные поставщики сырья и материалов из стран СНГ не функционировали;
    — на рынке готовой продукции действовала только бартерная система.
    Но эти, на первый взгляд, непреодолимые препятствия не помешали нам двигаться к нашей цели. Мы приступили к задаче восстановления производства, разработали стратегию, которая состоит из двух этапов, каждый продолжительностью в 4 года. В первой стадии — с 1996 по 1999 год мы хотели заложить основу для стабильного производства и роста, вторая — с 2000 по 2003 год должна была стать этапом развития.
    Одна из главных проблем в обеспечении стабильного производства заключалась в том, что нужно было изменить образ мышления работников. В первую очередь, были погашены долги по заработной плате и налажена система ее своевременной выплаты. Параллельно реализовывалась серия планомерных инвестиционных программ, направленных на модернизацию производственных мощностей, улучшение качества продукции, расширение сортамента, ориентация на потребителя и, таким образом, изменение рабочей среды. С одной стороны, были усилены капитальные и текущие ремонты, а с другой, началась реализация крупномасштабной инвестиционной программы. Она включала в себя модернизацию технологии прокатных цехов, строительство новой линии оцинкования, реконструкцию доменной печи № 3 и ее оснащение современными компьютерными системами управления, установка эмульгаторов для защиты окружающей среды.
    Не только завод нуждался в восстановлении, в полный упадок пришла вспомогательная инфраструктура энергоснабжения и сырьевой базы. Очень часто отключалась электроэнергия, стоял также вопрос обеспечения завода углем. Чтобы поднять металлургический комбинат, мы должны были сами построить надежную и стабильную вспомогательную инфраструктуру. Поэтому в мае 1996 года мы приобрели электростанцию и в июле того же года — угольные шахты. После покупки мы провели реконструкцию электростанции, перестроили угольные шахты и объединили их с основным производством.
    Перед нами стояла и другая большая проблема – недостаточное количество отечественных предприятий вспомогательных отраслей промышленности. Для того чтобы оптимизировать производство и выдержать конкуренцию на международном рынке, каждая составляющая производственного процесса должна предлагаться по конкурентоспособной цене, соответствовать техническим требованиям и поставляться вовремя. Мы оказали помощь в развитии товаропроизводителей в Казахстане и поддержали местных производителей в создании новых промышленных предприятий.
    Мы также столкнулись с другой необычной ситуацией: были потеряны все связи с традиционными рынками, т.е. с Россией и другими странами СНГ. Кроме того, завод не поставлял свою продукцию в зарубежные страны, поэтому ее приемлемость на международном рынке была очень низкой. Мы сразу же начали работу по освоению рынков в разных регионах мира, и уже в первые годы стали экспортировать наш металлопрокат в 65 стран. Это, возможно, был единственный путь для быстрого увеличения объемов продаж, усиления позиций нашей продукции на международном рынке. Пройдя через начальную стадию восстановления, мы сосредоточили свое внимание на наших потребителях и рынках.
    Как только прошли через самый критический этап восстановления, и наш металлургический завод стал работать стабильно, мы поставили перед собой другую задачу – стать предприятием мирового класса. Создали корпоративную философию, которая поддерживает мощное слияние человеческих, природных и технологических ресурсов, ввели современные методы управления в сферу контроля за схемой поставок, маркетинга, человеческих ресурсов и производства, чтобы гарантировать, что инвестиции будут умело осваиваться через практику работы, соответствующей мировым стандартам. Для достижения высокой производительности модернизировали научно-исследовательские лаборатории, обновили методы ведения производства.
    Но даже в трудный период восстановления и выживания, мы не упускали из виду и другие немаловажные проблемы. Развитие кадров стало основой нашей стратегии. Мы организовали программы для обучения наших менеджеров самым современным методам управления и обратились к профессиональному институту «Эрнст энд Янг» с просьбой провести тренинги для работников. Наша компания использует программы управления знаниями совместно с другими заводами группы из разных стран, что дает возможность обмениваться опытом. Мы начали готовить молодых талантливых специалистов, которые в будущем смогут занять ответственные посты на заводах Группы LNM.
    Обеспечив стабильное будущее для «Испат-Кармета» и жителей Темиртау, мы поставили перед собой иные задачи, вошли в новый этап, который определит наше дальнейшее развитие. Наша компания будет работать на обеспечение дальнейшего роста, достижение производственных показателей мирового класса. Наши усилия будут направлены на завоевание лидерских позиций в производстве и технологии.
    Мы начали реализацию 5-летнего стратегического плана, в основу которого заложены высокие задания как по производству, так и по реализации продукции. Это определяет направление, в котором «Испат-Кармет» будет развиваться в организацию, придерживающуюся стратегии, ориентированной на потребителя. Выход на наших потребителей через представительские офисы компании в зарубежных странах поможет наладить высокий уровень управления связями с потребителями, что, в свою очередь, позволит понять их прямые и косвенные спросы.
    В настоящее время мы также осуществляем инвестиционную программу, общая сумма которой составляет 580 млн долл. Она включает в себя ввод новой линии лужения, модернизацию стана холодной прокатки, строительство завода по производству труб для нефтегазового сектора и новой линии окраски. 285 млн долл. из этой суммы предназначены для строительства двух машин непрерывной разливки стали общей производительностью в 5,2 млн т высококачественных слябов в год. Кроме ввода новейших технологий, необходимых для увеличения конкурентных преимуществ компании, это поможет получить доступ к новым рентабельным сегментам рынка, которые в настоящее время нами не обслуживаются.
    Сегодня с полной уверенностью можно сказать, что с современной технологией и методами производства, соответствующими мировым стандартам, мы сможем воплотить в жизнь свою цель — стать металлургическим заводом мирового уровня. 


Андрей Козицын
Генеральный директор Уральской горно-металлургической компании

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ РОССИЙСКИХ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ

П

режде всего, хотел бы выразить свою признательность организаторам – журналам Metal Bulletin и «Металлы Евразии» за предоставленную возможность участвовать в саммите и выступить перед столь представительной аудиторией в обсуждении тем, чрезвычайно интересных для активно развивающейся российской металлургии.
    Мое выступление посвящено теме вертикальной интеграции российских металлургических компаний на примере опыта Уральской горно-металлургической компании. Наша компания по мировым меркам – молодая. С момента появления идеи ее создания по настоящее время прошло около 10 лет. На первом этапе она была своеобразным символом, если хотите, флагом, объединяющим группу самостоятельных предприятий. Постепенно это неформальное объединение укреплялось, увеличивая свое участие в практической деятельности предприятий, принимая все более четкие юридические и организационные формы. В 2002 году создана управляющая компания «УГМК-Холдинг». В целом процесс корпоративного развития продолжается и сегодня, но уже есть возможность осмыслить первые результаты реализации идеи, положенной в основу создания УГМК – я имею в виду вертикальную интеграцию.
    Однозначного отношения к вертикально-интегрированной структуре быть не может. Мировой опыт предлагает нам самые различные формы ведения бизнеса – от индивидуального предпринимателя до крупнейших транснациональных компаний с годовым оборотом в десятки миллиардов долларов.
    Начиная работу по созданию такой, достаточно крупной горно-металлургической компании, мы постарались максимально взвешенно оценить реальную ситуацию в России и в мире, чтобы выбрать вариант, наиболее приемлемый для данных конкретных условий. Нельзя забывать, что в советский период металлургия нашей страны представляла собой предельно интегрированную структуру. С известными допущениями, было два суперхолдинга: черный – Минчермет СССР и цветной – Минцветмет СССР. Здесь все было централизовано, распределено и лимитировано – управление, снабжение, финансирование, товарные потоки. Система функционировала в ситуации определенности, замкнуто, с незначительными объемами экспорта. Сотрудничество с иностранными компаниями ограничивалось отдельными стройками за рубежом и поставками оборудования. Не было ни конкуренции, ни рынка.
    Одномоментный переход к открытому рынку начала 90-х годов поставил перед металлургическими предприятиями России множество вопросов, требующих срочного решения. На карту было поставлено не только производство, но и благополучие, судьба тысяч людей и многих городов. Сложившиеся связи, производственные, снабженческо-сбытовые, распались. Внутренний рынок металлов сократился в разы. Новых правил игры или не было выработано совсем, или же они были слишком размыты. Последствия этого периода всем известны. Быстрее всего вышли из кризиса наиболее крупные и успешные предприятия, как правило, имеющие в своем составе полный технологический цикл производства — до получения готовой продукции.
    В медной подотрасли только Норильск имел полный цикл производства и наибольший его объем. Другие предприятия, в большинстве своем расположенные на Урале, оказались в значительно более сложной ситуации. Дело в том, что они изначально работали на принципах дробной технологической цепочки, когда каждое предприятие имело в технологии один, максимум два передела, а все они, вместе взятые, создавали полный цикл —от добычи руды до получения рафинированной меди. Ситуация усугублялась их небольшими размерами (от 2 до 5 тыс. работников), разбросанностью по Уральскому региону с севера на юг более чем на тысячу километров.
    С переходом на рыночные отношения каждое предприятие стало работать самостоятельно, появились экспортные поставки, широкое применение схем бартера, толлинга, переработки. У каждого в процессе приватизации сформировались свои собственники, в том числе зарубежные.
    В связи с отсутствием опыта работы в таких условиях повседневной практикой стали срывы графиков поставок сырья и продукции, платежей. По различным, в том числе субъективным причинам, большинство предприятий шли к банкротству или стали банкротами.
    Иначе говоря, медная подотрасль Урала скатывалась к хаосу. И по нашему мнению, избежать этого можно было, только восстановив разрушенную технологическую цепочку получения рафинированной меди, начиная от добычи руды, и стабилизировав отношения между предприятиями, то есть реализовав идею вертикальной интеграции. Это и стало первым этапом подготовки к созданию УГМК. Он потребовал пять лет, так как единственным способом восстановления технологической цепочки в условиях рынка была консолидация собственности, находившейся зачастую в весьма плачевном состоянии. Убежден, что если бы этого не сделали мы, сделал бы кто-то другой, пусть позднее, с большими потерями, в первую очередь, для работников предприятий.
    Развитие ситуации во второй половине 90-х годов подтвердило правильность выбора схемы вертикальной интеграции медной подотрасли Урала как адекватного ответа на новый для металлургов нашей страны вызов мирового и российского рынка, а именно: необходимость работать в условиях жесткой конкуренции. Прежде всего, это было связано с неизбежностью выхода на мировые рынки, чтобы сохранить производство в условиях четырехкратного сокращения потребления меди в России. Такое громадное падение объема внутренних продаж потребовало решения в кратчайшие сроки всех организационно-технических вопросов, связанных с выходом на внешний рынок с нашей основной продукцией – катодной медью. Координация работы предприятий позволила сделать это достаточно быстро. Однако экономическая эффективность экспорта в этот период была крайне низкой, в том числе из-за недостатка опыта.
    Повышение эффективности экспорта, как и бизнеса в целом приобретает особую остроту в усиливающейся конкурентной борьбе на мировых рынках металлов. В последние десятилетия мировая металлургия сделала громадный скачок как в технологическом, так и в организационном плане. Сегодня на мировом рынке действуют огромные интегрированные структуры, имеющие на вооружении самые современные технологии производства и управления и располагающие огромными финансовыми и сырьевыми ресурсами. Ясно, что если мы хотим достойно конкурировать на мировом рынке, мы должны соответствовать его требованиям, т.е. повышать качество продукции, расширять ее номенклатуру, снижать издержки, добиваться стабильности производства, повышения гибкости структуры и качества управления и т.д.
    Что мы реально имели в период консолидации собственности в 1998-1999 годах? Прежде всего, явное технико-технологическое отставание от мировых производителей, особенно в горном и обогатительном производстве. Десятилетиями копившиеся экологические проблемы. Несбалансированность технологических переделов по мощностям. Финансовую неустойчивость отдельных предприятий и, как следствие, перебои в производстве, снабжении и сбыте, лихорадящие общую технологическую цепь. Рентабельность производства на уровне 8 – 10 %, т.е. явный недостаток средств на проведение модернизации.
    Спустя несколько лет можно оценить эффективность нашего выбора в пользу вертикальной интеграции, хотя до выхода на мировой уровень нам еще надо много работать по многим вопросам.
    Центром формирования вертикально-интегрированной структуры стало АО «Уралэлектромедь», располагающее 40 % российских мощностей по выпуску катодной меди. Получение контроля над уральскими горно-добывающими предприятиями, прежде всего, Гайским ГОКом в Оренбургской области и «Сафьяновской медью» в Свердловской, и медеплавильными комбинатами — Кировградским, Красноуральским и Среднеуральским с учетом организации переработки медного лома позволило сбалансировать сырье и металлургические переделы, сделать производство стабильным. Потоки сырья стали прогнозируемыми, что позволило наладить качественное планирование объемов выпуска готовой продукции. Повысилась комплексность использования сырья, появилась возможность переработки техногенных отходов, специализации и кооперации производств.
    Результат не заставил себя ждать: если в 1996 году нами было выпущено 146 тыс. т рафинированной меди, то в 1999 году – более 270 тыс. т. Но это только начало. Мы продолжили работу по совершенствованию вертикально-интегрированной структуры, используя ее возможности.
    Одним из крупнейших реализованных проектов стало строительство цеха медной катанки на площадке ОАО «Уралэлектромедь» мощностью 235 тыс. т в год. Цех запущен в 1999 году. Благодаря передовому технологическому уровню, обеспечивающему высокое качество продукции, сегодня цех загружен полностью, поставляя свою продукцию на рынки России, стран Европы и Азии. Фактически перед УГМК уже встал вопрос о расширении мощностей этого цеха.
    Став дополнительным переделом в вертикальной структуре, этот цех придал ей гибкость в сбытовой политике, увеличил устойчивость к колебаниям спроса. Сегодня, к примеру, при экспорте медной катанки нет экспортной пошлины, тогда как на катодную медь пошлина составляет 10 %. И, наконец, мы сами перерабатываем свою катанку до кабельной продукции – на предприятии «Сибкабель» в Томске, следующем технологическом переделе нашей структуры. Для этого предприятия вертикальная интеграция также оказалась большим благом. Она существенно упростила работу предприятия, гарантировав поставки сырья и позволив ему сосредоточиться на главном – завоевании рынков сбыта.
    Эту же цель – повышение гибкости и конъюнктурной устойчивости мы преследовали, включая в свою структуру Кировский завод по обработке цветных металлов, выпускающий прокат на основе меди, что благоприятно сказалось на объемах ее потребления. Эти объемы еще больше возрастут при осуществлении планируемой сегодня модернизации этого завода.
    Аналогичный эффект имело включение в структуру УГМК радиаторных заводов – Шадринского и Оренбургского. Как и в случаях с катанкой, медным прокатом, мы, с одной стороны, получаем гарантированный сбыт и расширение потребления катодной меди через плоский прокат, с другой – расширяем номенклатуру медной продукции, притом на мировом технологическом уровне. Этим требованиям отвечает производство радиаторов по технологии CuproBraze, запущенное в Шадринске в 2003 году. Также УГМК совершенствует производство медных порошков, пользующихся устойчивым спросом на европейском рынке, расширяя при этом производство порошковых изделий.
    Отдельно прорабатываются перспективы развития производств медных труб и другой продукции для использования в жилищно-коммунальном хозяйстве. На сегодня использование меди в ЖКХ России в разы меньше, чем в развитых странах. К примеру, Германия потребляет 74 тыс. т медных труб в год, а Россия, в лучшем случае, через 3-4 года выйдет на уровень в 20-25 тыс. т в год. А ведь, несмотря на то, что медь ощутимо дороже черных металлов, ее эксплуатационные свойства в определенных сферах оказываются на порядок выше, что обеспечивает высокую экономическую эффективность применения. Мы считаем, что реформирование российского жилищно-коммунального хозяйства имеет смысл проводить только на высоком современном уровне, а это значит, что спрос на медную продукцию со стороны этой сферы будет расти.
    Можно спорить, насколько оправдано наличие в горно-металлургической компании предприятий высоких переделов — электротехнической и машиностроительной промышленности (кабельных, радиаторных и т.д.). Мы исходим из того, что в состав вертикально-интегрированной структуры можно и нужно включать высокие переделы, если они эффективны и расширяют рынки потребления основной продукции.
    Думаю, что при создании и развитии УГМК нам удалось определить оптимальный для данных условий масштаб такой структуры. Это подтвердила работа компании в условиях жестокого ценового кризиса по меди в 2001-2002 годах, когда, несмотря на небывало низкие цены, компания смогла не снизить объемы производства и сохранить рабочие места. Наша производственная цепочка позволила эффективно управлять затратами, не допустить конкуренции между переделами, что весьма типично для открытого рынка. Лучшей иллюстрацией этому могут служить показатели нашей работы с 1999 года. Объем реализации продукции увеличился более чем в два раза — с 18 до 46 млрд рублей (рис. 1). Несмотря на колебания рынка, обеспечивался невысокий, но стабильный уровень прибыли от продаж (рис. 2).
    Существенные средства вкладывались в модернизацию и развитие производства, причем за исключением небольшого снижения в 2001 году, вызванного падением цен на медь, их объем постоянно увеличивался и возрос по сравнению с 1999 годом более, чем в 3 раза — с 1 до 3,29 млрд рублей (рис. 3).
    Одним словом, мы сумели создать жизнеспособную структуру, занимающую прочное положение на рынке, устойчивую к колебаниям конъюнктуры, обладающую достаточными финансовыми, производственными и управленческими ресурсами для решения перспективных вопросов стратегического развития.
    В нашей стратегии главное место занимает основа любого материального производства – сырьевая база. Здесь мы работаем по двум направлениям. Первое – максимальное использование сырьевого потенциала основного производственного региона нашей компании – Уральского, в том числе разработка глубоких горизонтов, освоение новых небольших месторождений, спутников более крупных, повышение комплексности использования сырья. К примеру, организация собственной переработки цинковых концентратов медно-цинковых руд на вошедшем в УГМК производстве по электролизу цинка – ОАО «Электроцинк» во Владикавказе, организация полиметаллического производства в Кировграде и т. д.
    Необходимо подчеркнуть, что горно-добывающие предприятия Урала, как правило, небольшие, работают в условиях истощения запасов, углубления горизонтов подземной добычи, им требуются масштабные инвестиции для внедрения современных технологий. Именно поэтому эти предприятия остро нуждаются во вхождении в вертикально-интегрированную структуру. Об этом говорят и европейские специалисты, исследовавшие медную отрасль Урала в 1997-1998 годах в рамках программы TACIS. Для них, как, впрочем, и для нас, необходимость создания медного холдинга была очевидной.
    Если говорить в целом, то сырьевых ресурсов по меди, контролируемых УГМК в Уральском регионе, достаточно для работы в ближайшей перспективе. Однако, если смотреть чуть дальше в будущее, становится очевидной необходимость существенного укрепления рудной базы российской медной промышленности. Несмотря на стремительный рост потребления меди в России в последние годы, душевые показатели пока остаются низкими – примерно в три раза ниже, чем в Европе. Исходя из задач, которые ставит руководство страны, есть все основания полагать, что в результате роста нашей экономики в обозримом будущем внутренний спрос окажется выше, чем существующие сегодня объемы производства. Их увеличение потребует расширения сырьевой базы. Даже если принять консервативный вариант, и предположить, что ныне существующих мощностей будет достаточно для удовлетворения российского спроса на медь в длительной перспективе, то и тогда нам потребуется, как минимум, компенсировать весьма значительное выбытие объемов добычи на уральских месторождениях в связи с истощением их запасов.
    Единственным российским резервом, обладающим достаточными запасами для восполнения и, тем более, для расширения сырьевой базы, является Удоканское медное месторождение в Читинской области. Обладая уникальными запасами – около 20 млн. т меди, оно расположено в труднодоступном, малоосвоенном горном районе с неразвитой инфраструктурой. Его освоение потребует уникальных технологических и производственных решений, значительных финансовых вложений. Когда это месторождение выставлялось на торги в 1992 году, все были убеждены в том, что столь сложный проект может быть реализован только силами иностранной компании. Возможно, тогда это было так, хотя иностранная компания, получившая лицензию, к освоению так и приступила. Сегодня же, спустя 10 лет, в России есть собственные мощные структуры, обладающие всеми необходимыми возможностями для реализации этого проекта в интересах страны. Одной из таких структур является УГМК, ведущая активную подготовку к участию в лицензировании данного месторождения.
    Удокан – это отдельное, второе направление нашей работы по развитию сырьевой базы. Вертикально-интегрированная структура позволяет не только привлечь ресурсы, необходимые для освоения месторождения, но, что более важно, обеспечить максимальный экономический эффект от освоения недр за счет глубокой переработки меди Удокана в России до продукции высокой степени готовности. Мы убеждены, что естественные — географические и климатические издержки ведения экономической деятельности в России могут быть компенсированы только естественным путем – за счет богатства недр страны. И готовы приложить все усилия к тому, чтобы это действительно было так.
    Таким образом, практика нашей работы показала, что вертикальная интеграция наиболее адекватна ситуации, в которой оказалась уральская часть российской медной промышленности в начале 1990-х годов. За десять лет работы мы прошли путь от смутной идеи, почти чистой теории, к реальной эффективной структуре, определили ее масштабы и направления развития.
    Нашу основную задачу на сегодня, помимо сказанного выше, я вижу в продолжении работы по корпоративному развитию УГМК. Будет совершенствоваться инфраструктура холдинга – его транспортные, строительные, юридические и научные подразделения. Подвергнутся дальнейшему совершенствованию и унификации механизмы управления предприятиями. Этим мы готовимся к переходу на единую акцию для выхода на финансовые рынки России и мира. Мы смотрим в будущее со сдержанным оптимизмом, будучи уверенными, что имеем на это определенные основания.