Педантичный управленческий стиль Кена Айверсона - ключевой фактор успеха компании "Нукор", бросил вызов существующему положению и отношениям в отрасли. Редактор новостей американской сталелитейной промышленности журнала "Америкэн метал маркет", родственного издания "Метал Бюллетин", Том Балсерек анализирует мнения поклонников и противников его правления.

    Пытаясь охарактеризовать все, что Кен Айверсон сделал в сталелитейной промышленности и в мире бизнеса в целом, известный экономист, работавший с ним в тесном контакте в период революционного выхода "Нукора" на рынок тонколистовой стали, использует слово "кирпич".
    Что обозначает этот "кирпич"? Прочность корпоративной основы "Нукора"? Мощную экспансию "Нукора" в 90-е годы, которая привела компанию к нынешнему статусу производителя "номер один" в США? Или это "кирпич", брошенный Айверсоном, образно говоря, в окно роскошного клуба "Дукесн" в Питтсбурге, где когда-то собирались лидеры канувших в лету сталелитейных гигантов Америки?
    Оказывается, имелся в виду самый обычный кирпич, помогавший держать открытой дверь в офисе Айверсона в скромной штаб-квартире "Нукора" в городе Шарлотт, штат Северная Каролина. Именно из этого офиса Айверсон и "Нукор" сбили вековой гонор с компании "Ю.С. стил", царившей в американской сталелитейной промышленности.
    Дональд Барнетт, президент компании "Экономик Ассошиитс" из Грейт Фоллс, штат Вирджиния, бывший советником Айверсона в период налета "Нукора" на рынок тонколистовой стали, с теплотой вспоминает об этом самом кирпиче, который ему доводилось видеть в ходе ежеквартальных посещений Айверсона.
    "Есть шанс, что в конечном итоге вся американская сталелитейная промышленность станет "нукоризованной", – говорит Барнетт, – "Направление, в котором "Нукор" толкнул отрасль, сохранится. Он хотел изменить отрасль, и он вывел ее на новый этап развития. Сейчас это – совсем иной мир".

Кен Айверсон в расцвете сил. Прагматичный менеджер, он развязал инициативу рабочих, побуждая их повысить производительность труда, и прилично оплачивал результаты, когда таковые действительно имели место.

    По мнению ученых и сотрудников "мозговых трестов", в принципе все сделанное выходит за рамки видения Айверсона американской сталелитейной промышленности, олицетворяемой "Нукором". Самые известные черты "Нукора" – готовность пробовать новые технологии и бросить вызов существующему положению вещей; сравнительно быстрое, дешевое сооружение заводов, ориентированных на рынок; использование системы оплаты труда, во многом основанной на стимулах – стали результатом управленческого стиля Айверсона. Этот стиль, возможно, явился ключевым фактором успеха "Нукора" и моделью для американского бизнеса, устремленного вперед, особенно сейчас, в эти "пост-Энроновские" времена.
    Роберт Крэндэлл, старший научный сотрудник по экономике Брукингского института в Вашингтоне, говорит, что именно педантичный, строгий подход Айверсона к вопросам менеджмента был не только экономически выигрышным, но, в конечно счете, и стимулирующим как для менеджеров, так и для рабочих-почасовиков: "Не было никаких яхт, никаких отдельных столовых для руководства, никаких самолетов компании или членства в охотничьих клубах. Он не заставлял людей кланяться и расшаркиваться, – говорит Крэндэлл, – Айверсон летал по миру в поисках новых технологий".
    Много времени отводил Айверсон и посещению заводов "Нукора". В начале карьеры, по словам Барнетта, он обычно носил с собой книжку "Как остаться вне профсоюза". Брошюра не содержала перечня способов борьбы с профсоюзами, но рассказывала о том, как и что компания может сделать для своих наемных служащих, чтобы у тех не возникла потребность вступать в профсоюз.
    "Мы до сих пор слышим разговоры и читаем публикации на эту тему. Но думаю, что все это имеет прямое отношение к личности Айверсона, – говорит Ганс Мюллер, бывший профессор экономики университета штата Теннесси, а ныне главное лицо в компании "Ти-Эн Консалтинг" в Мерфрисборо, штат Теннесси. Мюллер отмечает, что Айверсон "имел обыкновение ходить по заводам и беседовать с рабочими, часто общался или, точнее, горячо спорил с менеджерами, нанимал на работу молодых честолюбивых сельских парней, вверяя их активным менеджерам и поощряя с помощью системы щедрых премиальных. Потому-то каждый работник постоянно искал способы сократить производственные расходы, поднять производительность, даже если это вело к отказу оборудования, установленного всего десяток лет назад".
    Айверсон затронул эту тему в своей книге "Откровенный разговор: уроки неортодоксального бизнесмена", которая вышла в свет в 1998 году. Он писал: "Наемные рабочие, а не менеджеры – двигатели прогресса. Если вы будете относиться к ним, как к чему-то второстепенному, ваш бизнес не сможет реализовать весь заложенный в нем потенциал, особенно в долгосрочном плане. Я считаю, что именно это и происходит сейчас в той или иной степени во многих компаниях".
    Кредо Айверсона, не принимавшего профсоюзы, разделяли не все. В конце 80-х годов бывший руководитель профсоюза сталелитейщиков США Линн Уильямс, которого часто называли самым "корпоративным" профсоюзным лидером, сделал очень резкий выпад против "Нукора" и Айверсона. Тогда Уильямса спросили, не собирается ли его профсоюз на новом этапе переговоров обсудить систему оплаты труда, основанную на стимулах, – подобную той, которую применяет компания "Нукор". Точная цитата не сохранилась, но суть ответа состояла в следующем: "Нукор" олицетворяет наихудшее, что когда-либо происходило в сталелитейной отрасли. На заводах этой компании отсутствует техника безопасности, рабочие вынуждены трудиться в жестоких, первобытных условиях, отталкивая друг друга локтями в стремлении заработать его величество доллар.

Нынешнее высшее руководство: Терри С. Лисенби (слева), вице-президент корпорации по финансовым вопросам, казначей и исполнительный вице-президент; Дэниел Р. Ди Микко, вице-председатель, президент и главный исполнительный директор. Они заявляют, что пророческий взгляд Кена Айверсона и сегодня продолжает направлять "Нукор".

    Профессор Бен Фишер, авторитетный специалист по проблемам профсоюзов и политики из Школы Хейнца, Университет Карнеги Меллон, также ставит под вопрос систему стимулирующей оплаты труда "Нукора". "Все преувеличено. Заводы, где действуют профсоюзы, тоже располагают стимулами. Ничего революционного в этом нет. Единственное отличие "Нукора" состояло в том, что люди оттуда уходили чаще, чем с заводов, где были профсоюзы, – говорит Фишер. – Если ты сделал что-то не так, то можешь потерять стимулирующую надбавку. Это – в рамках закона, но все равно сомнительно в плане справедливости".
    Другие, однако, отмечают, что на долю стимулирующей надбавки "Нукора" могла приходиться половина заработка рабочего, и как раз благодаря ей доход рабочих "Нукора", не состоявших в профсоюзе, превышал доход рабочих в компаниях, где присутствовали профсоюзы.
    Фишер проявил удивительную предвзятость в отношении "Нукора", отвечая на вопрос об управленческом стиле Айверсона. "Они никогда не были сталелитейщиками", сказал он, пояснив, что, по его мнению, лишь комбинаты полного цикла являются "подлинными" производителями стали. "Они занимаются переплавкой", – так оценивает Фишер производство "Нукора".
    Разделительная черта, которую Фишер проводит между двумя типами производств, сама по себе достаточно условна. Но здесь затронут интересный сюжет, связанный с неудачными попытками "Нукора" расширить производственный цикл, в частности речь идет о заводе по производству карбида железа в Тринидаде. "Айверсон изменил сталелитейную отрасль и решил, что сможет проделать то же самое с производством чугуна. Он посчитал это своей проблемой, что в действительности было не совсем так, – отмечает Барнетт. – Он и его люди производили сталь, и никто из них не занимался чугуном. Но это – разные производства, с точки зрения технологий и оборудования".

"Нукор": имена и вехи 1955 Создание "Ядерной корпорации Америки" (компания по применению ядерной технологии) в городе Денвилл, штат НьюДжерси, США 1962 Корпорация приобретает завод по производству стальных балочных перекрытий "Вулкрафт корпорейшн" в Южной Каролине и переводит свою штаб-квартиру в город Феникс, штат Аризона. Кена Айверсона делают главным управляющим подразделения "Вулкрафт", где он объединяет усилия с Дэвидом Айкоком, который пришел в "Вулкрафт" в 1954 г. 1965 Айверсон становится президентом "Ядерной корпорации Америки" 1966 штаб-квартира корпорации переезжает в город Шарлотт, штат Северная Каролина 1971 Компания меняет название и становится "Нукор корпорейшн" 1980 На работу в "Нукор" приходит Джон Корренти 1984 Корренти становится генеральным менеджером завода корпорации в городе Плимут 1986 Дэвид Айкок становится президентом и главным операционным директором корпорации 1991 Айкок уходит в отставку с обоих постов и его заменяет Корренти 1996 Айверсон уходит с поста главного исполнительного директора, освобождая дорогу Корренти 1998 Айкок занимает место Айверсона в качестве председателя 1999 Корренти уходит в отставку и происходит перетасовка менеджмента. Айкок временно становится президентом и главным исполнительным директором на время, пока не будет найден преемник. Бывший генеральный менеджер компании "Нукор-Ямато" Дэн Димикко назначается исполнительным вице-президентом 2000 Димикко заменяет Айкока, становясь президентом и главным исполнительным директором. Терри Лисенби становится главным казначеем

    Барнетт говорит, что Айверсон и "Нукор" увязли в многолетних попытках перевести завод по производству карбида железа в Тринидаде на коммерческую основу. В конечном итоге "Нукор" закрыл завод. Вполне возможно, что ему и не нужен был собственный чугун, учитывая растущее производство тонколистовой стали. Через пару лет после пуска завода в Тринидаде "Нукор" стал свидетелем зарождения глобального рынка чугуна, что и повлияло на политику этой компании со второй половины 90-х годов до настоящего времени.

Кроуфордсвилл, штат Индиана, – место, откуда в 1989 году начался триумфальный выход "Нукора" на рынок плоского проката с помощью технологии литья тонколистовых слябов SMS. Литейное предприятие по производству балок-заготовок в городе Арморел, штат Арканзас – результат союза, заключенного "Нукором" в 1986 году с японской компанией "Ямато Когио" с целью сооружения завода по выпуску балок и профилей. Первый минизавод "Нукора" по производству разнозернистой продукции начал работать в городе Дарлингтон, штат Южная Каролина, в 1969 году.

Хертфорд, штат Северная Каролина. Завод по производству высокоуглеродистой толстой листовой стали – один из самых последних по времени объектов капиталовложений "Нукора". Компания впервые начала заниматься поставками толстой листовой сталью в 2000 году. Хикман, штат Арканзас. Вступивший в строй в 1992 году второй завод "Нукора" по выпуску тонколистовых слябов укрепил позиции компании на рынке тонколистовой стали. Сегодня компания изучает возможность бесслиткового литья тонколистовой стали на заводе в Кроуфордсвилле.

    Несмотря на неудачу с заводом по производству карбида железа, проект хвалят, считая, что это лишний раз подтверждает наличие у Айверсона предпринимательской жилки. "Он был рисковым человеком, но это не всегда срабатывало, – сказал Джеймс Бернхэм, профессор экономики университета Дукесн в Питтсбурге. – Тем не менее он был чрезвычайно успешным. Новое поколение сталелитейщиков черпало в нем вдохновение. В настоящее время у нас в Америке существуют две отдельные сталелитейные отрасли, одна – в плане производственных процессов, другая – в плане менталитета".
    Как считает Бернхэм, главный урок Айверсона и "Нукора" для сталелитейной промышленности состоит в том, что "необходимо больше рисковать и перестать плакать над кружкой пива, надо находить способы привносить изменения". По его словам, Айверсон, утверждая свой управленческий стиль, стремление к новым технологиям и свои взгляды на производство, занимался ничем иным, как "созидательным разрушением".
    Несмотря на выдающийся успех с литьем тонколистовых слябов, (по словам Бернхэма, главным свершением Айверсона является то, что он "заставил SMS установить с ним отношения и быстро развить их, что они и сделали") Айверсона постоянно критиковали за то, что его рискованная стратегия (а именно привычка "подставляться") была, возможно, слишком опасна.
    "Айверсон был склонен "ставить на кон компанию". Он буквально проделал это дважды – в Дарлингтоне, где начался его опыт с литьем стали, и компания оказалась на грани финансового краха, а потом в Кроуфордсвилле, с первым заводом "Нукора" по выпуску тонколистовых слябов: на протяжении довольно длительного времени этот проект выглядел, как полностью провальный, что доводило до безумия американских и немецких поставщиков оборудования, – говорит Мюллер. – Сознательно оказываться в столь опасном положении – характерная черта тогдашней "культуры" компании "Нукор", то бишь Айверсона".
    У Барнетта – другое мнение. Он считает, что проект в Кроуфордсвилле, может, и был рискованным, но у Айверсона имелся запасной план: "Если литье слябов провалится, мы заменим его на обычное литье". Барнетт также защищает идею с производством карбида железа как стоящий проект Айверсона, поскольку заложенный здесь потенциал позволял совершить настоящую технологическую революцию. Барнетт добавляет, что стоимость проекта первоначально примерно 75 млн. долл., а в дальнейшем 125 млн. долл., была умеренной в свете доходов, которые мог получить "Нукор" в случае успеха.
    Барнетт, однако, полагает, что "Нукор" и Айверсон были слишком увлечены затеей в отношении завода в Тринидаде и намерением построить завод на западном побережье США. Вместо этого компания могла соорудить еще два завода для основных американских рынков и уже находилась бы на пути к тому, чтобы стать гигантом сталелитейной промышленности.
    В любом случае наследию Айверсона обеспечено достойное место в истории сталелитейной отрасли. В апреле он скончался в возрасте 76 лет. Айверсона сравнили с Эндрю Карнеги. "Он играл важную роль в трудное время американской истории, когда промышленность США, казалось, катится под гору, – говорит Крэндэлл из Брукингского института. – Если Карнеги создал "Ю.С. стил", Кен Айверсон подготовил ей замену.
    Возможно, Айверсон пошел даже дальше, чем Карнеги, который, несмотря на его декларации насчет необходимости беречь достоинство рабочего, все же связан со скандалами по поводу неудовлетворительных условий на производствах. И Карнеги, и Айверсон были чрезвычайно аккуратны в расходовании средств, но наделение Айверсоном рабочих "Нукора" полномочиями, возможно, сыграло решающую роль в успехе его компании и создало новую модель развития для ХХI века, точно так же, как Карнеги задал тон для большей части ХХ века.
    "Управленческий стиль Айверсона вызывал воистину неплохой резонанс в сталелитейной промышленности, потому что вопросы отношений между наемными рабочими и высшим менеджментом возникали и в 30-е годы, и позже, – говорит Крэндэлл. – Он относился к рабочим с уважением. Он управлял небольшой демократической (с маленькой буквы "д") компанией. Он наделил рабочих полномочиями, поощрял их производить больше и хорошо вознаграждал, когда они добивались этого".