Александр Хлопонин
Генеральный директор РАО "Норильский никель"

        Два года назад сильнейший кризис бушевал на предприятиях, входящих в РАО "Норильский никель": комбинаты задолжали государству по налогам, рабочим – по зарплате, поставщикам – за выполненные услуги и материалы. Угроза забастовки, угроза банкротства витали над производством.
        Сегодня можно сказать, что мы преодолели пору кризиса и переходим к нормальной, размеренной, планируемой работе: недавно правление РАО рассмотрело план работы до 2010 года. Но хочется вернуться к урокам кризиса, опыт преодоления которого может пригодиться другим российским предприятиям, переживающим сложные времена.
        Точек опоры было несколько. Мы сформировали крепкую команду управленцев, сочетающую опыт производственников и специалистов в области финансов. Привлекли к выработке антикризисных шагов и руководителей среднего звена: начальников цехов и бригадиров. Максимально открыли информацию для трудовых коллективов, сделав понятной логику развития предприятия как профсоюзным лидерам, так и простым рабочим.
        Важнейшим шагом по преодолению постсоциалистических пережитков стала разработка и внедрение бюджетов на дочерних предприятиях, что позволило согласовывать доходы и расходы. За этим шагом последовало логическое продолжение: бюджетирование позволило определить приоритеты в расходах. На первом месте – регулярная выплата заработной платы. Удалось не только закрыть задолженность по зарплате, но и увеличить зарплату, например, в 1998 году на 15 %. Безусловно, выплачивая все текущие налоги, мы реструктурировали или полностью закрыли задолженности в бюджеты различных уровней и внебюджетные фонды. Мы провели индивидуальные (!) переговоры с не одной сотней кредиторов, которых не просто уговорили подождать немного с возвратом старых долгов, а убедили стабильными платежами по новым поставкам.
        Отдельный вопрос – собственно производство. Несмотря на чрезвычайно высокий износ основных фондов, нам удалось значительно увеличить выпуск металлов: только на Норильском комбинате в течение 1996-1998 годов выпуск никеля увеличился на 23 %, меди – на 14 %, кобальта – на 40 %, а металлов платиновой группы – на 28 %. При этом значительно – на 56 % – выросла производительность труда, а затраты на один рубль товарной продукции сократились на 25 %. Дальнейшее сокращение затрат, диверсификация производства – это ключевой подход к решению проблемы преодоления общесистемных кризисов, сохранению конкурентоспособности предприятия на мировых рынках цветных металлов. Здесь у нас тоже есть свои ноу-хау. Например, ясно, что трудно конкурировать с аналогичными западными компаниями, численность персонала которых в десять раз меньше, а затратная часть не обременена содержанием социальной инфраструктуры нескольких городов. Поставив во главу угла необходимость оптимизации количества работающих, мы вместе с тем не отказались от проведения политики социальной ответственности. Сокращение численности работающих (со 150 тыс. в 1996 году до 110 тыс. к началу нынешнего) происходило исключительно за счет ограничения приема на работу, перераспределения рабочей силы из непроизводственной сферы в производственную, а также выделения из состава комбинатов непроизводственных структур (быт, торговля и т.д.).
        Не хочу сказать, что опыт "Норильского никеля" нужно калькировать напрямую. В России, к счастью, есть немало предприятий, и "Норильский никель" в их числе, пример которых показывает, что с кризисами можно бороться. Главное – выбрать точку опоры.